iGrilli.info - ALITALIA

Alitalia: un'Italia senza ali

Marco Ponti
5 giugno 2003

Le recenti imbarazzanti vicende dell'Alitalia, ma soprattutto i disagi dei cittadini che devono servirsene, sollecitano qualche riflessione di carattere generale sul settore, senza soffermarsi solo su un episodio di ordinario malcostume.

Lo scenario

L'11 settembre, la guerra irachena, e infine la Sars hanno accentuato una crisi del comparto aereo in atto da tempo su scala mondiale: la United Airlines prossima al fallimento, la Sabena e la Swissair chiuse, Alitalia con bilanci in rosso da un decennio, e il ricorso di molte compagnie di bandiera europee agli aiuti di Stato (ogni volta l'ultimo, si intende). Ma la crisi √® crisi delle "grandi compagnie storiche", perch√© nel frattempo le nuove compagnie "low cost" sono cresciute e hanno anche realizzato ingenti profitti. E ci√≤ nonostante l'opposizione, oltre che delle compagnie di bandiera "attaccate", anche dei Governi. E senza risparmi in fatto di sicurezza perch√© le compagnie "low cost" attribuiscono a questo fattore una priorit√† molto elevata per la semplicissima economica ragione che nel loro caso un incidente sarebbe sicuramente attribuito dai "media" a insufficiente manutenzione, con conseguenze devastanti.

Caratterizzato da crisi profonde anche nei decenni precedenti (si pensi alla scomparsa delle maggiori compagnie "storiche" statunitensi (Twa, Eastern e Pan American), il settore affronta quindi un cambiamento strutturale, seppure ancora in presenza di elevate protezioni per le compagnie maggiori, sia negli Stati Uniti che, soprattutto, in Europa. Il regime degli "slots" (il diritto di operare servizi in certe ore su certe rotte) non √® stato mai liberalizzato, cos√¨ come sostanzialmente rimangono vincolati alle grandi compagnie i servizi intercontinentali (e infatti le compagnie "low cost" non operano in questo campo). Inoltre, sia negli Usa che in Europa permangono vincoli molto stringenti per i regimi proprietari, che sono negati a soggetti "esterni".

Una debolezza strutturale

Di questa debolezza strutturale del settore sono state tentate molte spiegazioni. Vediamone due, tanto recenti e accreditate quanto poco convincenti. La prima (cfr. "The Economist" 3-9 maggio 2003) sostiene che il problema √® essenzialmente legato a dimensioni aziendali insufficienti: basterebbe accentuare (e consentire) fusioni e concentrazioni per garantire la prosperit√† del settore (in analogia con quello automobilistico). Ma qui le "economie di scala" hanno un ruolo molto pi√π incerto, come dimostra il fatto che sono le compagnie di maggiori dimensioni ad avere sofferto di pi√π la crisi in Usa (e in Europa). Anche il fenomeno della crescita delle compagnie "low cost" contribuisce a smentire questa tesi.

La seconda spiegazione si fonda sui costi eccessivi del carburante, del lavoro, dei servizi aeroportuali, del controllo del traffico aereo, ecc., (cfr. "Volare" maggio 2003), ma la crescita delle compagnie "low cost" sembra indebolire l'argomentazione. Gli aumenti di costi, se reali, hanno colpito tutto il settore: le "low cost" sono sfuggite in Europa solo all'esosit√† dei grandi aeroporti, ma non alle altre voci, di fatto preponderanti.

E comunque non √® chiaro perch√© tali maggiori costi non possano essere trasferiti all'utenza finale, in forte crescita sul lungo periodo (per confermare tale "non trasferibilit√†", si ricorda che il settore ha avuto redditivit√† molto modeste fino dagli anni Settanta, pur con crescita impressionante del traffico servito).

Sembrerebbe invece che la fragilit√† del settore sia determinata dalla combinazione di due fattori: caratterizzato da bassi profitti e con una domanda fluttuante nel breve periodo, il settore si dimostra inoltre a offerta rigida, come se prevalessero i costi fissi. In altre parole, sembra che la crisi sia connessa a esuberi di capacit√† strutturali, anche se periodici. Questa spiegazione si adatta bene all'Europa: grandi compagnie semipubbliche e inefficienti (da cui i bassi profitti), con offerta rigida per ragioni politiche (iper-tutela del lavoro, "immagine nazionale" da sostenere).

Ma forse √® possibile riscontrare elementi di rigidit√† dell'offerta anche nelle grandi compagnie americane. Possono essere legati alla necessit√† del controllo sui segmenti pi√π redditizi della rete (gli "slots" strategici non liberalizzati richiedono la non interruzione, neppure temporanea, del servizio, pena l'avvento di concorrenti. √à la logica che discenda da un regime noto come "grandfathers'right"). A ci√≤ si pu√≤ aggiungere per estensione la necessit√† del controllo di interi aeroporti "hub" (cio√® nodo della rete dei servizi, e spesso sede amministrativa e tecnica della compagnia dominante), come Atlanta, Denver, Chicago. La posizione dominante in un aeroporto ha anche risvolti politici: garantisce posti di lavoro o servizi alla comunit√† locale che √® generalmente proprietaria dell'aeroporto, e che "ricambia" garantendo proprio la dominanza. Ridurre i voli nei periodi di crisi pu√≤ incrinare le alleanze costituite, aprendo cos√¨ le porte ai concorrenti (si pensi ai complessi rapporti tra Sea, Aeroporti di Roma e Alitalia, per un esempio pi√π vicino a noi).

Il caso Alitalia

Per quanto riguarda il nostro Paese, Alitalia √® in sofferenza ormai da pi√π di dieci anni, con bilanci in perdita nonostante le elevate tariffe e la protezione di cui gode (slots, voli intercontinentali). La crisi attuale mette in moto pressioni per ridurre alcuni costi (aeroportuali e di controllo del traffico aereo). Sono costi da monopolio naturale che vanno ridimensionati, e di molto, con una buona regolazione pubblica mirata a incentivare drasticamente l'efficienza delle gestioni. In questi giorni il tentativo di riduzione del costo del lavoro, con la contrazione del personale di bordo, ha dato luogo a forme di protesta inaccettabili, indicative di relazioni industriali improprie e tipiche di aziende abituate a regimi clientelari (per inciso, un contesto pi√π concorrenziale ridurrebbe grandemente l'impatto di tali proteste anomale sugli utenti, grazie a un'offerta di servizi meno concentrata).

Ma a livello europeo occorrerebbe "approfittare" dell'attuale crisi per liberalizzare il settore, invece che per rafforzarne le barriere monopolistiche (c'√® una proposta all'attenzione della Commissione europea di "congelare" gli slots non usati dalle compagnie maggiori, a danno delle compagnie "low cost" che potrebbero accedere a rotte e aeroporti pi√π appetibili).

Si potrebbe pensare a sostegni economici ("una tantum" per davvero, questa volta) concordati a livello europeo anche per bilanciare gli analoghi interventi in Usa. In cambio si dovrebbe avviare una reale privatizzazione e apertura del sistema a nuovi soggetti, che gi√† hanno creato grandi benefici agli utenti europei con la loro efficienza. Tali sostegni economici avrebbero il significato di "viatico", cio√® sarebbero connessi alla sostanziale cessazione della presenza pubblica nel settore (se non a fini regolatori a difesa degli utenti), e potrebbero servire anche a tutelare gli addetti delle compagnie che fossero costrette a drastici ridimensionamenti.

Infine, la crescita delle compagnie "low cost" significa occupazione e domanda di nuovi aerei, in altre parole uno sviluppo del settore che i grandi "elefanti bianchi" del passato non sembrano pi√π in grado di garantire. A quando una "Ryan Air" italiana?

Le recenti imbarazzanti vicende dell'Alitalia, ma soprattutto i disagi dei cittadini che devono servirsene, sollecitano qualche riflessione di carattere generale sul settore, senza soffermarsi solo su un episodio di ordinario malcostume.

Vola solo il deficit

Marco Ponti 26 Febbraio 2006

Alitalia perde 50mila euro all'ora. Ma negli ultimi quindici anni ha visto pochi bilanci in attivo, e a volte solo grazie ad artifici contabili. Questo, anche negli anni in cui era monopolista, con tariffe molto alte.

Una fotografia della situazione

Quanto √® costato agli italiani il monopolio in questi anni? Difficile fare i conti: ma poich√© le tariffe "low cost" sono circa un terzo di quelle delle compagnie tradizionali, la stima dell'ordine di grandezza √® possibile. E si immagini gli effetti sulla crescita complessiva del settore, e dell'occupazione (la domanda √® molto elastica alle tariffe).
Con l'avvento di una (modesta e incompleta) liberalizzazione, le tariffe hanno iniziato a scendere, e la crisi, gi√† nota e segnalata dagli studiosi del settore, √® diventata "conclamata".
Le cause pi√π evidenti sono da ricercarsi nella bassa produttivit√† del personale e dei mezzi, una politica tariffaria divenuta dinamica solo da poco, una flotta "arlecchino", con moltissimi tipi di aereo, e alcune scelte incomprensibili (in particolare il trireattore MD11).

Il settore rimane caratterizzato inoltre da costi elevati sia per i servizi aeroportuali (non liberalizzati nonostante i richiami della Commissione europea) che per quelli del controllo del traffico aereo, mai regolati in modo efficiente.
Rimangono, poi, importanti segmenti non liberalizzati: i voli intercontinentali e i diritti di atterraggio ("slots aeroportuali") pi√π redditizi, propriet√† esclusiva della compagnie di bandiera. Senza tali protezioni pubbliche (assimilabili di fatto a sussidi), molte compagnie di bandiera sarebbero gi√† uscite da tempo dal mercato, e non solo in Italia.

Da notare che la dominanza della compagnia di bandiera (che detiene pi√π del 50 per cento del mercato) genera "scioperi selvaggi". Tali scioperi in un mercato concorrenziale farebbero rischiare il fallimento della compagnia che non riuscisse a evitarli.
Nel caso di un produttore dominante paralizzano il paese, e quindi conferiscono un potere improprio per chi li promuove. √à esattamente quanto accade nel trasporto pubblico locale, anch'esso caratterizzato da scioperi selvaggi che fermano le citt√†.
Il monopolio quindi non garantisce la pace sociale, anzi si pu√≤ affermare il contrario.

Una scelta di sviluppo

Che fare ora, con una situazione cos√¨ deteriorata? La privatizzazione, sempre annunciata e sempre rimandata, sembra indispensabile, per rimettere nella gestione obiettivi di efficienza, "allontanando" le interferenze politico-clientelari.
Il cambio del management ora sembra immotivato (o peggio, ancora motivato da ragioni di controllo politico). Potrebbe essere giustificato solo se il nuovo vertice fosse scelto in base a un piano industriale pi√π convincente di quello ora sul tavolo, ma non ci sono segnali in questo senso.

Ma il problema pi√π di fondo, da molti sollevato, √® quale politica complessiva perseguire per il settore.
Le alternative sono sempre le stesse: o una politica "colbertiana", di rinnovata tutela del "campione nazionale", o una politica che punta allo sviluppo di un contesto davvero concorrenziale, proteggendo gli utenti invece che i produttori, e favorendo la crescita complessiva del settore.
La prima strada punta a rafforzare le alleanze internazionali. Il loro scopo primario, si badi, non √® il bene dei viaggiatori, ma la capacit√† di premere su Bruxelles per mantenere posizioni di privilegio nelle condizioni di apertura del mercato in corso di negoziato con gli Usa. Si tratta cio√® di costituire "compagnie di bandiera europee" al posto di quelle nazionali. Questa strategia comporterebbe poi il mantenimento allo Stato di una "golden share", che segnali la posizione di privilegio di Alitalia, e lo spostamento dei voli da Linate a Malpensa, in modo da ridurre la concorrenza sui voli intercontinentali, a danno dei milanesi (e delle citt√† del Sud).

In passato, in questo modo non si √® generata n√© efficienza n√© capacit√† di competere. Perch√© dovrebbe accadere ora?
La strada alternativa √® quella di accelerare la privatizzazione senza "golden share", e premere sull'Europa perch√© si acceleri la reale liberalizzazione del settore (l'Italia ha sempre agito in senso contrario, con i risultati che si vedono). La liberalizzazione dei servizi aeroportuali, e una regolazione efficiente delle concessioni (richiesta anche dall'antitrust) e del controllo del traffico aereo dovrebbe ridurre molti costi impropri.
Il settore √® in rapida evoluzione con l'avvento delle compagnie "low cost", che dovranno anche poter oprare sui servizi extra-Europa. Cosa abbiamo da perdere? Perch√© non scommettere su una Ryanair italiana tra qualche anno?
C'√® solo da rammaricarsi che queste cose si scrivevano gi√† cinque anni fa, in un contesto assai meno compromesso.

Alitalia perde 50mila euro all'ora. Ma negli ultimi quindici anni ha visto pochi bilanci in attivo, e a volte solo grazie ad artifici contabili. Questo, anche negli anni in cui era monopolista, con tariffe molto alte.

Perch√© Alitalia resta a terra

di Mario Sebastiani 01.04.2004

In Italia le potenzialit√† di crescita della domanda di trasporto aereo sono elevate e i nostri aeroporti hanno capacit√† in eccesso. Eppure le compagnie nazionali hanno conti in rosso. Alitalia continua a essere considerata una concessionaria di pubblico servizio, e le si chiede di massimizzare il consenso sociale. La sua privatizzazione totale √® necessaria per fare chiarezza e una precondizione delle inevitabili alleanze. Si deve infatti arrivare alla creazione di pochi gruppi internazionali che operino in condizioni di concorrenza vera.

Si fa un gran parlare di Alitalia, come se rappresentasse l'unico motivo di preoccupazione del nostro paese in campo aereo. Lo stesso "tavolo" di settore attivato mesi fa dal Governo, iniziativa lodevole in astratto, in definitiva sembra avere come destinatario vero la sola compagnia di bandiera. Ma tutte le compagnie aeree italiane se la passano molto male, troppo piccole per essere competitive. Lo stesso vale per gli operatori aeroportuali, privi di certezze sul loro status, spesso carenti di cultura imprenditoriale e in deficit di trasparenza verso compagnie aeree o passeggeri.

Un paradosso italiano

Se le difficolt√† del settore oggi hanno dimensione mondiale, in Italia assumono un aspetto paradossale. Le potenzialit√† di crescita della domanda di trasporto aereo sono considerevolmente pi√π elevate che altrove e, diversamente dagli altri aeroporti europei, quelli italiani hanno capacit√† in eccesso. Esiste dunque una domanda sommersa da sfruttare e infrastrutture sufficienti a sostenerla, per quanto poco efficienti; ma sembra non esistano compagnie nazionali in grado di cogliere questa opportunit√†.

Alitalia rappresenta un problema nel problema: costi unitari pi√π elevati, progressivo ritiro da una serie di collegamenti, perdita di quote di mercato su altri, con un circolo perverso attivato dalla tirannia dei costi fissi. E poi c'√® Malpensa, hub senza speranze immediate, ma che obbliga la compagnia a dividere la gi√† insufficiente massa critica di mezzi con Fiumicino.
A mio avviso, il management ha lavorato bene, anche se qualche errore lo ha commesso.

Ha avuto poco coraggio nel presidiare collegamenti in perdita, sottovalutando l'effetto domino, per cui se si abbandona un collegamento si finisce con il perdere traffico anche su altri. E forse c'√® stata una certa mancanza di coraggio sul piano del costo del lavoro/sindacale, anche se questo va soprattutto attribuito ai condizionamenti politici. Le due cose hanno interagito, perch√© le opposizioni sindacali hanno tratto alimento anche dalla sensazione che gli esuberi fossero dovuti al ritirarsi progressivamente da una serie di mercati.
Ora il piano Alitalia sembrava andare nella direzione giusta. Nell'arco di un triennio, prevede di abbattere del 18 per cento i costi per posto offerto e di aumentare del 30 per cento la capacit√†, in parte consistente su collegamenti di lungo raggio. L'introduzione della cassa integrazione √® un provvedimento salutare (lo sarebbe per l'intero settore dei trasporti) che pu√≤ contribuire a sdrammatizzare nell'immediato le tensioni, anche se non risolve i problemi a lungo andare.

Un caso emblematico

E allora, perch√© cambiare cavallo proprio ora? Il motivo √® lo stesso che ha decretato il declino della compagnia e del settore da quando la liberalizzazione ne ha rese evidenti le debolezze.
Da dieci anni il mercato su cui opera Alitalia √® diventato contendibile, ma la societ√† seguita a essere considerata come concessionaria di pubblico servizio, delegata a svolgere ruoli, come venditore e come acquirente di servizi, in nome e per conto dello Stato, entit√† che da noi √® tradotta in "Governo". Di qui la missione di massimizzare il consenso sociale e territoriale, in base al noto teorema per il quale una societ√† di propriet√† pubblica che genera tensioni sociali fa perdere voti nell'immediato, mentre non li fa guadagnare se √® in utile, per lo meno non entro un orizzonte temporale rilevante.

Sotto questo profilo l'Alitalia √® un caso emblematico dei molti conflitti di interesse che si annidano nei tanti ruoli che lo Stato si trova a svolgere. A cominciare dalla difficolt√† di identificare l'azionista pubblico: teoricamente √® il Tesoro che dovrebbe avere come obiettivo quello di massimizzare il valore dell'azienda. In realt√† √® il Governo, la cui collegialit√† costituisce la stanza di compensazione dei mille obiettivi che si pretende di assegnare alla compagnia.
E ci stupiamo se gli alleati europei pretendono che la societ√† sia privatizzata prima di costituire un'alleanza? In generale la privatizzazione non √® un toccasana, ma nel caso specifico porterebbe a due risultati essenziali:

¬∑ tracciare una chiara demarcazione fra i servizi che vanno svolti in regime di mercato (pagano i passeggeri) e quelli da sussidiare (paga la fiscalit√† generale). Se un'impresa ritiene non conveniente un servizio deve essere libera di sopprimerlo; se altri non subentrano spontaneamente interviene lo Stato con incentivi non discriminatori;
¬∑ attribuire alla politica il ruolo che le spetta: indicare le linee industriali del settore (non della compagnia);

Fatto questo, le relazioni industriali rientrerebbero nella normale dialettica fra le parti sociali.
E resterebbero distinte due figure che oggi si confondono: gli shareholders dagli stakeholders, posto che oggi gli italiani tutti si sentono azionisti; peggio, si sentono soci di un'associazione da cui pretendono servizi personalizzati.

La privatizzazione necessaria

In questo contesto una parziale privatizzazione √® inimmaginabile: come pu√≤ esistere un soggetto privato serio (disposto a investire soldi veri) desideroso di entrare in societ√† con lo Stato? Pi√π fattibile una privatizzazione totale: le difficolt√† industriali ed economiche della compagnia sono un rischio valutabile, che ovviamente andrebbe scontato dal prezzo, con conseguente sacrificio per l'azionista uscente.
Naturalmente questo suscita lo spauracchio della mano straniera, della compagnia di bandiera "non pi√π" di bandiera. Per inciso, questo spauracchio √® stato agitato anche per altri settori, e la giusta richiesta di reciprocit√† verso gli altri Stati non sembra essere stata dettata tanto dall'obiettivo di offrire alle nostre aziende le stesso opportunit√† all'estero che riconosciamo a quelle straniere, quanto dall'inclinazione ad attivare un processo di reciproca interdizione.

Con la privatizzazione sarebbe possibile attivare le alleanze, complemento essenziale per ogni ipotesi risanamento e di sviluppo. √à questa la via da seguire anche sul mercato domestico, dove le altre compagnie sono destinate a scomparire se non si va verso una logica di integrazione.
Sappiamo bene che su questa strada si va incontro ai rilievi delle Autorit√† antitrust, in particolare di quella italiana. Ma se √® vero che il diritto della concorrenza deve assicurare il pluralismo, √® anche vero che se si disconoscono le logiche industriali pluralismo e competitivit√† verranno comunque meno, e con esse lo sviluppo e la tutela degli utenti.

Appartiene dunque alla politica europea e nazionale ricercare un nuovo equilibrio fra istanze che appaiono contrapposte, inclusa l'armonizzazione delle discipline e delle prassi antitrust.
Bisogna promuovere aggregazioni fra le compagnie (sostituire la concorrenza con la cooperazione) fino ad arrivare a pochi gruppi internazionali, ma al tempo stesso creare le condizioni per una concorrenza vera fra i gruppi.

All‚ÄôAlitalia serve chiarezza

22 Aprile 2004
Carlo Scarpa

Nel bloccare il salvataggio di Alitalia ‚Äì se veramente √® questa la sua intenzione ‚Äì Giulio Tremonti ha ragione; √® un atto di seriet√†. Ma la storia di Alitalia √® complessa, e non abbiamo ancora capito come pu√≤ andare a finire. E occorre proporre qualche alternativa (anche se il "no" √® gi√† un buon punto di partenza).

La storia di Alitalia, gi√† raccontata anche su questo sito (vedi Ponti), √® fatta di perdite che si cerca di tappare con provvedimenti di breve respiro e che ripetutamente la Commissione europea bolla come aiuti di Stato. E quando la societ√† prova a mettere le mani a rimedi strutturali, montano gli scioperi e si cerca la soluzione politica. Ignorando che non c'√® soluzione politica che possa consentire a un'impresa di stare su un mercato avendo costi superiori a quelli dei rivali, cambiando piani industriali ogni tre mesi, e fornendo un servizio di qualit√† ormai percepita dai consumatori come inferiore a quella degli altri. E Alitalia continua inesorabilmente a scivolare su una china in fondo alla quale non ci sono certo posti di lavoro.

Quanto costa il servizio pubblico?

Poco tempo fa, Mario Sebastiani su lavoce.info ha sottolineato come la privatizzazione totale di Alitalia sia l'unica strada per fare chiarezza, e la chiarezza √® fondamentale se vogliamo riportare l'impresa sulla strada dell'equilibrio economico.
Da un lato, abbiamo rotte che "stanno in piedi da sole", che sono redditizie e sulle quali Alitalia non avrebbe bisogno di particolari sussidi. Dall'altro, abbiamo rotte che invece vengono servite soprattutto, se non soltanto, per ragioni di equilibrio territoriale, per non isolare le periferie di questo complesso paese (le isole, ma non solo) dai suoi "centri".
Se le prime possono essere lasciate al mercato, le seconde ‚Äì costituendo un servizio "sociale" ‚Äì dovrebbero essere invece pagate come gli altri servizi sociali di questo paese. Solo che questo richiede, intanto, di far sapere esplicitamente quanto costano, e poi di porre il problema di chi debba pagare per tale servizio. Potremmo magari scoprire che interessa una parte del territorio, ma non il resto. E in periodi di devolution, questi sono temi scottanti.
Si pu√≤ lasciare Alitalia al mercato? Se si separa ci√≤ che ha senso dal punto di vista della redditivit√† dell'impresa da quanto invece √® servizio pubblico, forse s√¨. O almeno, una volta effettuata tale separazione, se Alitalia dovesse affondare, le rotte non servite da Alitalia sarebbero comunque coperte da altre compagnie, che avrebbero a loro volta bisogno di lavoratori in pi√π, e quindi non sarebbe un problema enorme. Se questa separazione avvenisse, sarebbe il mercato a dire se Alitalia merita di restare in vita, e il paese e i lavoratori andrebbero avanti comunque.
Se questa separazione non avviene, allora Alitalia rester√† con un peso (il servizio pubblico in aree non redditizie) che rischia di affondare anche quanto di buono si annidasse in questo carrozzone. E continuiamo a vivere una contraddizione. Da un lato, mettiamo un'impresa nel mercato azionario; dall'altro continuiamo per√≤ a gravarla di obblighi simili al "servizio universale" a cui si assoggettano le imprese che vendono acqua, luce o gas, senza per√≤ dire chi dovrebbe pagare per tale obbligo. Peggio ancora, questo avviene in un settore che l' Unione europea (non solo la perfida Commissione) ha da tempo dichiarato aperto alla concorrenza, e ove gli aiuti di Stato non sono tollerati.
Come dicevo prima: occorre fare chiarezza. Occorre distinguere ci√≤ che pertiene alla sfera del mercato, e ci√≤ che invece pertiene alla sfera del servizio pubblico. Per√≤ per fare questo bisogna avere il coraggio di dire quanto costa servire le isole; quanto costa servire il Sud del paese, e magari convincere la Lega che probabilmente parte di questo deve essere pagato anche dal "Nord".

Non facciamo previsioni‚Ä¶

Anche se ritengo questa la soluzione (nel medio periodo) pi√π sensata, non scommetterei un centesimo sul fatto che sar√† quella prescelta.

Tempo fa, Guido Rossi definiva il capitalismo italiano un capitalismo "straccione". √à vero. Ma √® anche un capitalismo ‚Äì sempre ‚Äì assistito e politicizzato. Purtroppo questo √® vero per Parmalat (che per anni ha cercato di tenersi in piedi con appoggi politici), per Retequattro (salvata dal satellite dalla legge Gasparri), per le piccole imprese (leggi allevatori e quote latte, o societ√† di calcio). Ed √® vero per l'industria pubblica (leggi Alitalia). Ma l'elenco potrebbe continuare.

La chiarezza dei conti sembra essere un optional. E lo stesso Tremonti far√† fatica a mantenere alta la guardia. Forse non √® un caso che proprio un ministro della Lega (Roberto Maroni) preferisca un piano di salvataggio che mantiene l'attuale commistione tra mercato e servizio pubblico, che evita quindi la chiarezza, ma anche ad esempio di comunicare agli elettori del Nord quanto costa servire le zone meno avanzate del paese.

Vendere Alitalia. Ai suoi dipendenti

di Gianpaolo Rossini 06.05.2004

Anche se gli esempi di altre compagnie non sono confortanti, questa √® forse l‚Äôultima mossa per evitare il fallimento della societ√†. Ai lavoratori dovrebbe andare oltre la met√† del capitale ora in mano al ministero dell‚ÄôEconomia, con un esborso ragionevole per singolo dipendente. Il vantaggio sarebbe una assunzione di responsabilit√† da parte dei dipendenti nella gestione dell‚Äôazienda, con tagli salariali anche cospicui. Il salvataggio avverrebbe cos√¨ senza ricorrere al denaro pubblico. E potrebbero riacquistare fiducia investitori come le banche. Riproponiamo anche gli interventi di Carlo Scarpa, Marco Ponti e Mario Sebastiani gi√† apparsi sul tema.
Vendere Alitalia. Ai suoi dipendenti

Si discute del destino di Alitalia e una delle opzioni sul tappeto √® che sia salvata dai suoi dipendenti. Una scommessa rischiosa, che qualcuno nella compagnia di bandiera accetterebbe pur di non veder fallire la societ√†.

Il caso United Airlines

I precedenti, per√≤, non sono confortanti. La United Airlines, posseduta in maggioranza dai suoi dipendenti, sta lottando per uscire dalla situazione di semibancarotta, quella individuata dal Chapter 11 della legge americana. (1)
Fino alla seconda met√† degli anni Novanta, United Airlines √® la maggiore compagnia aerea del mondo. Nel 1994 imbocca il tunnel di una crisi senza fine.
La partecipazione dei dipendenti al capitale sembra la via d'uscita. Si accettano tagli salariali intorno al 15 per cento in cambio di una presenza nel capitale aziendale che giunge al 55 per cento. Ma i tagli salariali sono contraddittori, disordinati. Spesso, gli aumenti non sono trasparenti. Oppure per una diminuzione dello stipendio si prevede il recupero dopo qualche anno, o lauti bonus nei fondi pensione. E cos√¨ le cose non migliorano. Negli ultimi tre anni le perdite sfiorano i 15 miliardi di dollari.

Come l'Alitalia, la United Airlines vede succedersi troppi amministratori delegati. L'ultimo, Glenn Tilton, √® impegnato in una battaglia per ottenere un prestito che consenta di uscire dalla situazione in cui la compagnia si trova dal dicembre 2002, quando ha chiesto la protezione del Chapter 11. Se Il progetto United Airlines di gestione da parte dei dipendenti √® forse fallito, non tutte le colpe sono da addebitare ai lavoratori e alla loro disordinata politica salariale. E negli Stati Uniti c'√® anche chi ritiene che la compagnia debba essere salvata. Perch√© anche allo sprovveduto osservatore √® chiaro che a beneficiare in primo luogo di un fallimento di United Airlines, o di Alitalia, non sono i consumatori, ma i concorrenti.

La vendita possibile

Ma se la politica dei tagli salariali, unica alternativa all'eccesso di personale, ha fallito con United, come pu√≤ riuscire con Alitalia che su questo terreno non ha mai dimostrato molta dimestichezza? Lo stop del primo maggio sembrerebbe confermare il pessimismo. Se per√≤ i dipendenti si rendono conto che questo √® l'unico modo rimasto per evitare drastici tagli occupazionali e porre ciascuno di fronte alle proprie responsabilit√†, per Alitalia la sfida √® ancora possibile.
Come effettuare il mutamento gestionale? Oltre met√† del capitale in mano allo Stato potrebbe essere attribuito con opzioni call esercitabili solo tra un anno a un prezzo di esercizio inferiore del 5-10 per cento al corso delle azioni Alitalia di questi giorni (ovvero opzioni "in the money").
Se tra un anno l'azienda avr√† peggiorato la sua condizione, le opzioni saranno carta straccia. Se sar√† migliorata potranno essere vendute o esercitate e avranno un valore per chi le detiene.
Si potrebbe poi dare un ulteriore premio a chi si impegna a non vendere le azioni per almeno tre anni.
I dipendenti, se lo vorranno, potranno acquisire il controllo dell'azienda gi√† da ora, in virt√π del possesso delle opzioni.
Il capitale di Alitalia √® per circa il 62 per cento in possesso del ministero dell'Economia, con 3.873.428.328 azioni, per un valore di mercato del pacchetto di circa 794 milioni di euro.

I dipendenti sono presenti nell'azionariato con una quota irrisoria, circa lo 0,14 per cento.
Ciascuno degli attuali 20.758 dipendenti Alitalia dovrebbe perci√≤ acquistare dal ministero capitale per un valore di circa 19mila euro tra dodici mesi. Dunque, l'operazione richiederebbe da parte dei dipendenti un esborso consistente, ma non astronomico. Per chi ha redditi pi√π alti della media si potrebbero concedere quantit√† superiori di opzioni.
Alitalia ha bisogno di altro capitale fresco e ha emesso obbligazioni che dovr√† ripagare. L'unica governance che oggi possa prendere a prestito e dare garanzie ai finanziatori √® quella composta dai dipendenti in associazione con lo Stato. Ma non √® facile perch√©, per salvare l'azienda, l'alternativa alla riduzione del personale √® un taglio degli stipendi che potrebbe raggiungere almeno il 15 per cento. E che solo i dipendenti possono decidere. Lo Stato potrebbe eventualmente intervenire in aumenti di capitale che per√≤ dovrebbero mantenere invariate le quote proprietarie.

La strada √® stretta. Ma √® una delle poche rimaste all'azienda per evitare la bancarotta e per salvare un pezzo fondamentale del sistema produttivo italiano. Perch√© una tale soluzione responsabilizzerebbe il personale ed eviterebbe il ricorso a denaro pubblico, se non in maniera del tutto legittima. Con un impegno forte dei dipendenti, le banche potrebbero tornare a prestare denaro all'azienda e in futuro diventare anch'esse un azionista di riferimento.
I dipendenti saranno disposti a salvare Alitalia e ad amministrarla? La sfida √® ad alto rischio, ma di grande portata.
Oggi a rappresentare i dipendenti ci sono nove sigle sindacali. Se Alitalia fosse consegnata cos√¨ come √® ora ai dipendenti, forse alcune di queste scomparirebbero. Semplicemente, perch√© non sarebbero in grado di disegnare la gestione dell'azienda che dovrebbero amministrare.
Nove sigle sindacali sono troppe anche per una impresa semi cooperativa.
√à dunque meglio evitare ogni intermediazione sindacale nella gestione del pacchetto azionario dei dipendenti che dovrebbero nominare l'amministratore delegato in modo indipendente.
Potrebbe essere una delle prime occasioni per affrontare una crisi industriale in maniera responsabile senza la litania dello scarico di responsabilit√† su altri.

(1) http://www4.law.cornell.edu/uscode/11/ch11.html

Per Alitalia, guardiamo all‚Äôestero

di Andrea Goldstein 27.05.2004

Le esperienze delle compagnie aeree di Kenya e Sri Lanka dimostrano che l‚Äôapertura a capitali esteri migliora la gestione e assicura benefici reali. Per raggiungere questi risultati √® per√≤ necessario che il Governo sviluppi una strategia chiara e credibile. Da far valere negli accordi con gli investitori stranieri e che permetta di non capitolare di fronte alle inevitabili resistenze e proteste. A partire da quelle che si leveranno contro la scelta necessaria di un unico hub nazionale.

Sul Sole 24Ore del 18 maggio, Carlo De Benedetti osserva giustamente che la nazionalizzazione non pu√≤ essere la soluzione dei problemi del trasporto aereo in Italia.

Una tattica errata

La strategia che De Benedetti indica, per√≤, non convince e rischia di suggerire al Governo una tattica sbagliata nella ricerca delle risorse necessarie per risolvere la crisi di Alitalia. Un business plan che punti a rafforzare i collegamenti point-to-point in Europa e nel Mediterraneo, grosso modo sotto le tre ore, non √® n√© necessario n√© sufficiente.
Non c'√® bisogno di creare una nuova azienda sulle ceneri di Alitalia per permettere alla business community italiana e ai turisti stranieri di viaggiare. Per questo ci sono gi√† i vettori stranieri e le low-cost, comprese quelle italiane che, come Volareweb, stanno gi√† crescendo rapidamente.
Inoltre, a nessun vettore tradizionale, anche ove liberato degli oneri del servizio pubblico, √® riuscita la transizione verso un modello di gestione a costi ridotti. Ma se anche questa strategia funzionasse, rischia di non essere sufficiente.
L'esperienza di compagnie europee e asiatiche (spesso pubbliche, come Air France, Emirates o Singapore Airlines) mostra chiaramente come il salto di qualit√† nei risultati aziendali richiede una strategia aggressiva di sviluppo a partire di un hub efficiente.

Due esperienze di successo

La strada per Alitalia passa necessariamente per la vendita di una quota significativa del capitale (diciamo il 30/40 per cento) a un operatore straniero, cui sia trasferita la gestione operativa del vettore.
Con esso il Tesoro dovr√† firmare un chiaro contratto che indichi gli obiettivi strategici: in altre parole, la visione che il Governo ha per la compagnia di bandiera. Non √® ragionevole discutere della cessione di una quota di maggioranza: allo stato la compagnia non √® un cespite interessante e, soprattutto, la regolamentazione del trasporto aereo internazionale condiziona la designazione di una compagnia nel quadro degli accordi bilaterali alla propriet√† nazionale.
Gli esempi cui guardare non mancano, per una volta bisogna per√≤ avere l'umilt√† di imparare da paesi ben pi√π poveri dell'Italia.
Nel 1996 e 1997, rispettivamente, i governi del Kenya e dello Sri Lanka decisero che l'unica strada per arrestare l'inesorabile declino delle proprie compagnie aeree passava per un accordo con partner esteri disposti a investire risorse, non solo finanziarie, nella difficile missione di trasformare vettori locali privi di una strategia chiara in aerolinee capaci di crescere e sostenere lo sviluppo dell'industria e del turismo.

Emirates ha acquistato 40 per cento di Air Lanka, ribattezzata Srilankan, mentre Klm ha acquisito il 26 per cento di Kenya Airways.
In ambedue i casi, l'investimento finanziario √® stato relativamente modesto, anche perch√© gli introiti sono andati al fisco, non alla societ√†.L'elemento cruciale √® stato il contratto di gestione che ha chiaramente definito gli obiettivi e le responsabilit√† del nuovo partner.
Nel caso keniota, l'accordo indica come obiettivi aumentare i servizi tra l'Africa e il resto del mondo, condividere risorse, conseguire economie di scala e integrare Kenya Airways nelle alleanze che Klm sviluppa a livello globale. In cambio, Klm nomina i principali dirigenti, ma non la maggioranza del consiglio d'amministrazione, e ha il potere di veto sulle decisioni pi√π importanti.
Anche in un contesto globale di crisi del trasporto aereo, le due compagnie hanno registrato tassi di crescita importanti ‚Äì conseguiti grazie alla razionalizzazione della flotta, alla massiccia introduzione di strumenti informatici per ottimizzare la struttura tariffaria, a una rete di rotte e frequenze capace di supportare lo sviluppo di Nairobi e Colombo come incipienti hub regionali. Il margine operativo lordo √® migliorato, il numero di passeggeri e la quantit√† di merce trasportati sono moltiplicati e ambedue la compagnie accumulano i riconoscimenti internazionali.

Risultati tanto pi√π sorprendenti se si ricorda che Kenya e Sri Lanka sono stati drammaticamente colpiti dall'instabilit√† politica ‚Äì attentati di Al Quaida a Nairobi e Mombasa, la guerra civile in Sri Lanka e la distruzione di aerei di Srilankan a opera dei terroristi Tamil. Ma ambedue le compagnie hanno ben letto i segnali del mercato. Ad esempio, dopo la conclusione di un accordo open skies con l'India, Srilankan serve quindici destinazioni in quel paese, con l'obiettivo di fare di Colombo un nuovo hub per collegare un mercato di un miliardo di persone con l'Asia e l'Europa.

Credibilit√† da costruire

L'esperienza di Kenya Airways e Srilankan contiene due messaggi che vale la pena trasmettere a chi ha a cuore l'avvenire di Alitalia.
Il primo, e pi√π immediato, √® che l'apertura a capitali esteri migliora la gestione con benefici reali, tra i quali l'aumento della forza lavoro rispetto all'epoca della propriet√† pubblica. Non a caso, in ambedue i paesi le relazioni industriali sono ora significativamente migliori di quanto fossero quando la controparte del sindacato era il Governo.
Il secondo √® che, in un settore come il trasporto aereo, per consentire questi risultati √® necessario che il Governo sviluppi una strategia chiara e credibile. La credibilit√† si pu√≤ costruire anche in contesti difficili come quelli di Kenya e Sri Lanka e non dipende necessariamente dalla continuit√† politica ‚Äì tant'√® che in nessuno di questi paesi il Governo che firm√≤ gli accordi con gli investitori stranieri √® ancora al potere.
Ma ci√≤ richiede visione e perseveranza nel non capitolare di fronte alle proteste, per esempio quelle che accompagneranno la necessaria scelta dell'unico hub nazionale. Questa √® la politica industriale moderna di cui l'Alitalia e il paese avrebbero bisogno.

(1) "Il mercato richiede chiarezza", Il Sole 24 Ore, 18 maggio

Come si dice Malpensa in cinese?

di Francesco Cavalli , Francesco Gazzoletti e Daniele Nepoti 27.05.2004

Non sappiamo cosa succeder√† ad Alitalia. Ma √® certo che Malpensa ‚Äì indebolito dalla rivalit√† con Linate ‚Äì non potr√† rientrare nei programmi di Alitalia, troppo legata a Roma. E allora, non varrebbe la pena di farne un hub per qualche compagnia, ad esempio dell‚ÄôEstremo Oriente?

Malpensa e Alitalia: un rapporto turbolento

Malpensa √® stato pensato e costruito come un grande hub. Uno scalo di questo tipo funziona se ricorrono, tra le altre, almeno tre condizioni:
La prima √® che ci sia una compagnia aerea di riferimento. Alitalia √®, nelle dichiarazioni, questa compagnia. Installata nell'hub di Fiumicino, la compagnia sostiene da anni di voler rafforzare Malpensa. Tuttavia, il personale Alitalia dislocato presso gli scali milanesi (centro di un bacino che vale circa il 70 per cento della domanda di trasporto aereo nazionale) si mantiene intorno a un irrisorio 6,6per cento (1.400 persone su 21.000) e non c'√® traccia di progetto per l'installazione di una base di armamento a Malpensa.
Ora, √® noto che nessuna compagnia aerea pu√≤ puntare simultaneamente su due hub, meno che mai Alitalia. Il problema √® che la lotta tra romani e milanesi per l'esclusivit√† di Alitalia danneggia tutti, in primo luogo la compagnia aerea.

Una volta tramontata l'ipotesi di fusione con Klm infatti, che proprio in Malpensa trov√≤ il motivo della progettata alleanza e la causa del suo fallimento, il rapporto speciale tra Alitalia e l'hub varesino √® finito per sempre. Ed √® interesse di tutte le parti in gioco considerarlo reciso una volta per tutte.

La questione di fondo √® che in il trasferimento di Alitalia a Malpensa risulta semplicemente impossibile. A parte i costi in questo momento impensabili che la compagnia dovrebbe sopportare per il "trasloco", Alitalia non lascer√† Fiumicino perch√© √® una societ√† romana, nel bene e nel male legata a Roma e al suo milieu politico-economico.

Malpensa solo contro tutti

Una seconda condizione √® che esista una serie di aeroporti serventi (Feeding). Si sa che Malpensa ha un nemico in casa: Linate. Un grande aeroporto riceve benefici dalla vicinanza di scali pi√π piccoli a patto che sul primo si concentrino un'importante quantit√† di voli intercontinentali e che sia ben collegato, anche via terra, con i secondi.
Sotto il primo aspetto, Alitalia ha poche rotte intercontinentali (per di pi√π spalmate tra Fiumicino e Malpensa) e con prezzi medi elevati. Inoltre, trasferire le rotte di Linate su Malpensa sarebbe possibile solo se il progetto incontrasse il consenso di tutto il paese. Ma questo non avverr√†, in quanto il centro Sud (ovvero chi prende l'aereo e non il treno per raggiungere il Nord) preferisce (a ragione) volare su Linate, a soli 7 Km dal centro di Milano. Inoltre, i continui conflitti tra i soggetti politico-istituzionali milanesi e lombardi, con la Regione (esclusa dal capitale di Sea) decisamente propensa ad un depotenziamento di Linate e il Comune e la Provincia di Milano fieramente avversi, indeboliscono ulteriormente tale possibilit√†. Questi elementi, uniti alla questione infrastrutturale, spiegano il fatto che Linate (come altri aeroporti del Nord) funzioni spesso come vero feeding airport di hub europei diversi da Malpensa.

La terza condizione √® poi un adeguato sviluppo delle infrastrutture e delle funzioni complementari di terra. Malpensa √® sostanzialmente isolato dal suo territorio a causa della mancata attuazione dei piani esistenti per creare un sistema efficiente di infrastrutture stradali e ferroviarie. A questo si aggiunga il fatto che in prossimit√† dell'aeroporto non si √® pienamente realizzato il necessario complesso di funzioni complementari e di supporto alle attivit√† aeroportuali (accoglienza, logistica, ecc.).
Eppure, Malpensa beneficia di una localizzazione straordinaria per la prossimit√† al nodo di Milano (incrocio tra Corridoio V e Genova ‚Äì Rotterdam, e tra i bracci della grande "T" dell'Alta Velocit√† italiana) e al mega polo esterno della Fiera.
Inoltre, dal punto di vista tecnico e di pianificazione, esistono tutti gli elementi perch√© possa decollare lo sviluppo del territorio circostante l'aeroporto (Piano d'area Malpensa) e perch√© possano essere gradualmente realizzate tutte le infrastrutture di trasporto necessarie (verso Milano e Orio al Serio, il Gottardo e il Sempione, Torino e Genova).

Quale soluzione?

Appare chiaro che la soluzione di questi tre punti √® intimamente legata. Solo scegliendo una compagnia di riferimento si potr√† ottenere un coinvolgimento dei privati, capace di affiancare un attore pubblico che difficilmente potr√† farsi carico interamente del finanziamento delle opere infrastrutturali sopra richiamate.
Non √® nell'interesse di nessuno che Alitalia fallisca. E se la compagnia italiana riuscir√† ad uscire dalla crisi attuale, sembra destinata a raggiungere l'alleanza franco-olandese. Tuttavia, tale prospettiva pone a Malpensa un problema. La geografia stessa indica infatti che, al di l√† delle intenzioni di Alitalia, Malpensa sarebbe fagocitato da Parigi Charles de Gaulle: troppo vicini i due aeroporti, troppo bassa la capacit√† di contrattazione di Alitalia, troppo sviluppato l'hub parigino. Chi si prende dunque il mercato aereo del Nord Italia?

Sulla base di un quadro di fondo cos√¨ tratteggiato, √® possibile ipotizzare schematicamente uno scenario di questo tipo:

- abbandono da parte di Malpensa del legame con Alitalia, in favore di un vettore non continentale e concorrente rispetto agli aeroporti di riferimento dell'alleanza Skyteam e Star Alliance, meglio se asiatico: Malpensa hub europeo di AirChina?

Inoltre:
- definizione del ruolo degli scali dell'Italia del Nord attraverso l'avvio di uno stretto coordinamento tra la Sea e i gestori aeroportuali favorevoli;
- blocco di ogni prospettiva di sviluppo dell'aeroporto di Montichiari come ulteriore hub intercontinentale del Nord e progressiva riduzione di Linate ad aeroporto regionale.
-privatizzazione di Sea, cautelandosi rispetto a acquisizioni da parte dei concorrenti. In presenza di conflitti endemici tra diversi livelli amministrativi e partitici la privatizzazione della Sea, costituisce l'unica via per impostare una strategia di sviluppo svincolata dagli umori politici del momento.

Alitalia: bene cos√¨, ma non facciamoci illusioni

29.09.2004

Sembra ormai vicina ad una soluzione la crisi Alitalia. Tuttavia, non √® ancora tempo per nutrire facili illusioni, come sottolinea Carlo Scarpa (Alitalia: bene cos√¨, ma non facciamoci illusioni). Ricostruiamo la dinamica della crisi nel corso degli ultimi mesi con interventi di Francesco Cavalli, Francesco Gazzoletti e Daniele Nepoti (Come si dice Malpensa in cinese?), Andrea Goldstein (Per Alitalia, guardiamo all'estero), Marco Ponti (Vola solo il deficit e Alitalia: un'Italia senza ali), Carlo Scarpa, (All'Alitalia serve chiarezza), Mario Sebastiani (Perch√® Alitalia resta a terra).

di Carlo Scarpa

La crisi Alitalia sembra ormai arrivata vicina ad una soluzione. Era chiaro a tutti che o si sarebbe trovato un accordo sul nuovo assetto della compagnia, o il fallimento sarebbe stata l'unica alternativa. E' da molti mesi evidente come un'impresa che perde oltre un milione di Euro al giorno (dati di inzio 2004) non aveva altre possibilit√†. Su lavoce.info abbiamo gi√† trattato spesso il tema, e in particolare Marco Ponti gi√† 15 mesi fa aveva indicato come la strada pi√π seria poteva essere quella di rimettere Alitalia in linea con le compagnie a costo minore, piuttosto che rilanciare una improbabile super-impresa con ambizioni di "globalit√†". Ma abbassare il costo del lavoro o il numero di dipendenti non serve a molto, se non aumenta di molto la produttivit√†: di chi resta, e anche questo sembra che stia per succedere con i nuovi contratti. Non possiamo che rallegrarcene, auspicando che adeguati ammortizzatori sociali siano attivati per tutti i lavoratori coinvolti dagli esuberi. Purtroppo, della liberalizzazione che si auspicava allora si vede ben poco - anzi il recente richiamo dell'Enac alle compagnie straniere affinch√© aumentino i prezzi sembra un'agghiacciante stonatura. E della privatizzazione (auspicata anche da Mario Sebastiani) ancora non si vedono che promesse, e solo relativamente a una vendita parziale. Anche se √® forse ovvio che al momento attuale solo un folle investirebbe in Alitalia, la soluzione che si prefigura - la semplice discesa della quota pubblica sotto il 50% - non √® certo garanzia di apertura, poich√© il controllo rimarrebbe saldamente in mano al Governo. Il problema (come anche sottolineato da Goldstein con riferimento ad esperienze apparentemente lontane) √® la credibilit√† del Governo - non tanto o non solo di quello attuale, quanto dell'esecutivo italiano, sempre esposto a pressioni difficilmente controllabili. E, infatti, il costante richiamo di parte del sindacato al mantenimento del controllo pubblico rappresenta un'altra nota stonata, sia rispetto alle raccomandazioni della Commissione, sia rispetto ad eventuali prospettive di alleanze su base internazionale. Un altro tema importante che ora riaffiora √® quello delle rotte da sviluppare o da abbandonare. Anche se le economie di rete non sono tali da prestarsi a soluzioni semplicistiche, il ridisegno delle rotte e del rapporto con gli aeroporti √® un passaggio inevitabile. Allo stesso tempo, emerge con chiarezza che Malpensa sar√† un problema, e lo si sapeva da tempo. Non credo sia un problema tanto per Alitalia, ma soprattutto per la Lombardia. E Malpensa dovr√† seriamente cercare una soluzione ai suoi problemi senza Alitalia. La cosa curiosa √® che la soluzione per Malpensa potrebbe proprio essere un aumento della concorrenza per Alitalia: mentre da un lato iniettiamo denaro pubblico per salvare la compagnia di bandiera, proprio i grandi investimenti effettuati a suo tempo con denaro pubblico si ritorceranno contro Alitalia?

Alitalia dopo gli accordi

di Marco Ponti e Andrea Boitani 21.10.2004

Esuberi inferiori a quanto richiesto dall‚Äôazienda, che dovr√† quindi riconquistare quote di mercato per aumentare i ricavi. Ma le alleanze con altri vettori italiani potrebbero tradursi in un aumento del ‚Äúgrado di monopolio‚Äù sulle rotte nazionali. E se il nuovo sistema retributivo sembra un effettivo passo in avanti, molti dubbi solleva invece il riassetto societario. Quanto alle otto compagnie che rilanciano il sospetto di aiuti di Stato, potrebbero in realt√† puntare a ridurre la capacit√† nel mercato del trasporto aereo, senza alcun vantaggio per i consumatori.

√à difficile compiere una valutazione accurata delle prospettive di Alitalia dopo l'accordo con i sindacati. Molti punti cruciali del piano industriale sono ancora poco noti e pende il giudizio della Commissione europea sul riassetto societario e finanziario complessivo del gruppo, in particolare dopo la recente "segnalazione" da parte di otto compagnie concorrenti, secondo le quali il piano sarebbe sorretto da aiuti di Stato.

I vincoli della Commissione

La Commissione europea aveva condizionato l'autorizzazione all'erogazione del prestito-ponte di 400 milioni di euro (garantito dallo Stato) al varo di un piano credibile per riportare la compagnia in utile dopo dieci anni di bilanci in rosso. Inoltre, aveva vietato ad Alitalia (se si fosse salvata) di accrescere la sua flotta per qualche anno, in modo che non potesse utilizzare i fondi del prestito ponte per potenziare la sua capacit√† concorrenziale nei confronti delle altre compagnie europee. Allo stesso tempo, la Commissione aveva vincolato l'autorizzazione alla ricapitalizzazione di Alitalia alla riduzione della quota dello Stato nella compagine azionaria al di sotto del 50 per cento.

Gli accordi con i sindacati e la parte del Governo

La credibilit√† a breve termine del piano stava quasi tutta nella capacit√† della compagnia di ridurre il personale (che nei due anni precedenti era cresciuto, nonostante i risultati sempre pi√π negativi) e il costo del lavoro per unit√† di prodotto, che era il pi√π alto in Europa. (1) Perci√≤, nella trattativa coi sindacati, l'azienda aveva posto un obiettivo di 5mila esuberi, ma √® riuscita a ottenerne soltanto 3.700. Inoltre, aveva chiesto e ottenuto l'azzeramento dei vecchi contratti di lavoro e l'accordo per contratti meno onerosi, con stipendi legati al lavoro effettivo prestato (ore volate, eccetera). Altro punto fondamentale era, per l'azienda, la separazione dei destini della compagnia di volo (AZ Fly) dalle attivit√† di servizio a terra (manutenzione, handling aeroportuale, servizi di informatica, call center e cos√¨ via), in cui si annidava una parte consistente delle perdite e che dovevano confluire nell'azienda AZ Service.
Un a volta raggiunto l'accordo con i sindacati, il Governo decideva di accordare ai lavoratori in esubero di Alitalia, cos√¨ come ai loro eventuali colleghi di altre compagnie aeree, l'accesso alla cassa integrazione guadagni, integrata con un fondo speciale per portare i sussidi erogati all'80 per cento dello stipendio. Tale fondo dovrebbe venir alimentato con una piccola "tassa" (circa 1 euro) sui biglietti aerei.
La riduzione degli esuberi rispetto alle richieste dell'azienda pu√≤ avere diverse letture. Resta comunque il fatto che i minori esuberi implicano una minor riduzione dei costi rispetto al desiderato e quindi ‚Äì per far tornare i conti - la necessit√† di un maggior incremento dei ricavi. Cosa quest'ultima che implica una riconquista di quote di mercato non facile da ottenere nel quadro fortemente competitivo che si va affermando sulle rotte europee, grazie soprattutto alla presenza aggressiva delle compagnie low cost. Le prospettate alleanze di AZ Fly con altri vettori italiani, per√≤, potrebbero semplicemente tradursi in un aumento del "grado di monopolio" sulle rotte nazionali, ovviamente a danno dei consumatori.
Quanto al nuovo sistema retributivo concordato con i sindacati, sembra di poter dire che esso rappresenti un effettivo passo in avanti verso un assetto sostenibile tanto sotto il profilo dei costi quanto sotto quello della produttivit√†, anche se non √® possibile affermare ‚Äì sulla base delle informazioni disponibili in questo momento - che si tratti di un passo decisivo o anche solo sufficiente.
Per la prima volta si √® deciso di offrire ammortizzatori sociali estesi a un intero comparto e non limitati all'azienda in crisi. √à una novit√† importante. Tuttavia, la concessione del fondo integrativo appare un pericoloso precedente, soprattutto in quanto destinato a categorie di lavoratori tradizionalmente alquanto privilegiate. La vicenda, inoltre, ripropone l'esigenza di prevedere ‚Äì non nel mezzo di una crisi aziendale o settoriale - un sistema di ammortizzatori sociali equo e generalizzato a tutti i lavoratori.

Riassetto societario o aiuti di Stato?

Molti dubbi solleva il riassetto societario previsto dagli accordi. Il controllo azionario di AZ Service da parte di AZ Fly (preteso e ottenuto dai sindacati) pu√≤ indurre a sospettare che non venga reciso il cordone ombelicale tra le due aziende e che, quindi, AZ Fly continui ad "acquistare" servizi inefficienti e a costi superiori a quelli di mercato da AZ Service o che, invece, AZ Service fornisca i suoi servizi sottocosto, sobbarcandosi passivi ingenti.
Non chiaro appare il ruolo attribuito nel piano a Fintecna, che dovrebbe rilevare una quota rilevante (se non addirittura il 49 per cento) del capitale ordinario di AZ Service (e il 100 per cento del capitale "privilegiato"). Perch√© dovrebbe farlo? E a quale prezzo per ogni azione? Allo stato degli atti non pare che, per Fintecna, un simile acquisto possa costituire un obiettivo strategico. Qualora Fintecna acquisti le azioni di AZ Service solo perch√© l'azionista di riferimento di Fintecna stessa (cio√® il Tesoro) lo impone, e a un prezzo molto pi√π alto di quello di mercato, l'operazione potrebbe configurarsi come una mascheratura di aiuti di Stato. Che potrebbero configurarsi anche se ad AZ Service venisse attribuita una quota molto grande dei debiti pregressi di Alitalia. Ma qui conviene sospendere il giudizio, in attesa di maggiori informazioni sulla natura dell'operazione e del pronunciamento della Commissione europea.
La segnalazione alla Commissione da parte di otto compagnie europee √® un segno inequivocabile dell'interesse con cui la vicenda Alitalia √® seguita dai concorrenti. √à anche un segnale (positivo) che il grado di collusione nel settore si √® ridotto (un atteggiamento simile sarebbe impensabile nel settore ferroviario, per esempio).
D'altra parte, date le regole vigenti, i concorrenti possono sempre sperare che il mancato salvataggio di Alitalia sia seguito dalla cessione dell'azienda per un valore pari a quello degli unici asset realmente interessanti che possiede: gli slot aeroportuali e la "designazione" per le rotte intercontinentali pi√π ricche (cio√® soprattutto quelle transatlantiche). (2)
Alitalia non √® pi√π da tempo un monopolista in Italia, ma detiene pur sempre il 43 per cento del mercato nazionale (aveva il 66 per cento solo nel 2001) e il 22 per cento circa dei voli tra l'Italia e le altre citt√† europee, ma soprattutto √® ancora il duopolista leader sulla rotta Milano-Roma, una delle pi√π ricche del continente.
Chi "ereditasse" Alitalia non sarebbe meno ingombrante della vecchia compagnia di bandiera. D'altra parte, le compagnie denuncianti hanno non a caso fatto riferimento alla presenza di un eccesso di capacit√† nel mercato del trasporto aereo. Il che significa che la scomparsa di un concorrente potrebbe consentire di ridurre la capacit√† e alzare i prezzi, con improbabili vantaggi per i consumatori. Purch√©, naturalmente, il salvataggio di Alitalia non sia esso stesso distorsivo della concorrenza, e che il perdurare di una "compagnia di bandiera" in difficolt√† non induca il Governo ad atteggiamenti anticoncorrenziali sia nelle scelte di riassetto interno del comparto sia nei confronti di Bruxelles.

(1) Il valore aggiunto per dipendente √® passato da 64mila euro nel 1999 a 47mila nel 2003, a causa di una riduzione del valore aggiunto prodotto e di un aumento dei dipendenti da circa 19100 a oltre 20600.

(2) Gli slot, infatti, non vengono messi all'asta ma sono assegnati in base alla regola dei grandfather rights. Questi diritti hanno dunque un valore di mercato proporzionale ai profitti ottenibili sui voli che possono essere fatti grazie a quegli slot.

La via del low cost

di Angela Bergantino 11.10.2005

I vettori full service sembrano aggiustare le proprie strategie sul modello low cost. Le compagnie puntano a ridurre i costi per il personale, la manutenzione dei velivoli, i servizi accessori e le forniture. E semplificano il servizio, eliminando la business class, o ricorrendo alla disintermediazione e alle politiche di incentivazione della domanda low fare. L'esempio di Aerlingus dovrebbe essere istruttivo per Alitalia. Dimostra che non √® necessario aspettare inerti i tempi lunghi della privatizzazione per varare efficaci piani di rilancio.

Oggi, nel mondo, un volo su otto √® gestito da vettori low cost, in Europa uno su cinque.

Low cost, una rivoluzione

Il tradizionale modello low cost, che si afferma negli anni Settanta negli Stati Uniti e negli anni Novanta in Europa, deve il suo successo alla drastica riduzione dei costi (circa il 60 per cento di quelli dei vettori tradizionali full service) ottenuta sfrondando il servizio di tutti gli elementi accessori (no frills), eliminando l‚Äôintermediazione nella distribuzione, riducendo gli oneri del personale. Quest‚Äôultimo risultato √® ottenuto non solo attraverso il contenimento della dinamica retributiva, ma soprattutto tramite una diversa organizzazione del lavoro (tutto il personale, ad esempio, rientra alla base ogni giorno a fine turno). Dal lato della domanda il servizio low cost ha rivoluzionato il modo di intendere il trasporto aereo. Sono cambiati radicalmente e rapidamente i comportamenti dei consumatori, che considerano oramai il trasporto aereo come un servizio largamente accessibile e competitivo rispetto ad altre modalit√†. Secondo l‚ÄôEconomist, i vettori low cost hanno modificato la geografia europea rendendo accessibili, in termini di tempo e di costo, aree del continente che prima erano assolutamente periferiche. L‚Äôaffermazione dei primi vettori low cost ha prodotto anche una maggiore spinta competitiva, sotto la quale sono cadute importanti compagnie full service (tra gli esempi pi√π eclatanti, in Europa, Sabena e Swissair).

La risposta del low fare

Nel segmento low cost, Ryanair e Easyjet fanno la parte del leone, con il 60 per cento del mercato europeo. I due vettori realizzano anche elevati margini operativi (Ryanair il 20 per cento e Easyjet il 7 per cento), mentre il settore, contrariamente a quanto generalmente si crede, √® caratterizzato da una redditivit√† modesta e in media di segno negativo (-5 per cento).
Oggi, al modello originario si sono affiancate nuove tipologie: pi√π che low cost, per√≤, andrebbero considerate low fare perch√© il livello e la struttura dei costi non differiscono sostanzialmente da quelli degli operatori tradizionali. Alcune delle nuove compagnie sono state generate da vettori tradizionali o compagnie charter ‚Äì si parla di fighting brands ‚Äì in risposta alla sfida dei primi low cost: Germanwings, Go, Buzz, BmiBaby, Snowflake dalle compagnie tradizionali, Airberlin, Volareweb, e altri dagli operatori charter. In altri casi, invece, si √® trattato non di filiazioni, ma di trasformazioni di societ√† preesistenti (re-branding), specie per le compagni regionali o comunque di dimensione pi√π limitata rispetto ai network carriers globali (tra gli altri, Airone, Meridiana).
In entrambi i casi, la struttura dei costi soffre dell‚Äôimpronta della casa madre.
Queste due tipologie di operatori hanno dato un nuovo assetto al mercato. Offrono un servizio pi√π vicino a quello tradizionale che all‚Äôoriginario low cost, e influenzo cos√¨ le aspettative del pubblico sul tipo di servizio che si pu√≤ acquistare a basso costo. L‚Äôeffetto √® dunque quello di aumentare il costo dei rivali. D‚Äôaltro canto, riescono a offrire servizi di livello elevato a tariffe basse grazie ai sussidi incrociati delle case madri che utilizzano le rendite percepite sui servizi nei quali godono di posizioni dominanti, se non monopolistiche (servizi di lungo raggio, obblighi di servizio pubblico ecc.). Oppure perch√© dalla compagnia originaria ereditano asset, privilegi e posizioni di rendita (come quelle derivanti dall‚Äôassegnazione degli slot sulla base dei grandfather‚Äôs rights).
Diverso √® il caso dei nuovi operatori sorti indipendentemente da compagnie preesistenti. Non hanno potuto sfruttare, come i loro predecessori di prima generazione, i vantaggi fiscali e di costo del lavoro che sono stati, per esempio, un elemento determinante del successo di Ryanair. D‚Äôaltra parte, si sono trovati di fronte a un mercato gi√† abbondantemente scremato dai preesistenti low cost e a una ben diversa reazione degli operatori tradizionali. Non stupisce che i fallimenti siano stati numerosi: solo nel primo semestre del 2005, a fronte dell‚Äôingresso di dodici nuovi operatori, si sono registrati, ben otto fallimenti. (1)
La reazione dei tradizionali operatori full service all‚Äôingresso dei low cost non si esaurisce nelle strategie di acquisizione o di difesa del mercato attraverso la creazione di sussidiarie o ai processi di trasformazione. Si accompagna anche a modifiche nella politica dei prezzi e nella composizione dell‚Äôofferta che privilegiano le classi di servizio pi√π al riparo dalla concorrenza. Ma anche a strategie per migliorare l‚Äôefficienza. Si punta, in primo luogo, alla riduzione dei costi per il personale, per la manutenzione dei velivoli, per i "frills" e alla revisione dei contratti di fornitura. Senza dimenticare altre azioni specifiche: dalle misure di semplificazione del servizio, che, di recente, ha portato, in alcuni casi, alla eliminazione della classe business, alla crescente disintermediazione, che sta ormai coinvolgendo tutti i principali vettori full service, alle politiche di stimolo e di incentivazione della domanda low fare attraverso azioni di marketing aggressivo.

Il caso Airlingus

I full service sembrano dunque aggiustare le proprie strategie sul modello low cost. Sotto questo profilo, l‚Äôesempio di maggior successo in Europa √® AirLingus.
Si tratta, di una societ√† che ha abbracciato in pieno la strategia operativa low cost, stravolgendo l‚Äôintera organizzazione aziendale. Attraverso interventi drastici √® riuscita a portare il margine operativo da un - 4,3 per cento del 2001 a circa il 10 per cento nel 2004, grazie a una ristrutturazione complessiva sia dei costi sia dell‚Äôofferta. La compagnia ha ridotto la forza lavoro del 33 per cento (del 60 per cento nel management), passando da 6mila a 4mila dipendenti in due anni, destinati a diventare 2.650 nel 2007. Ha eliminato la business class sulle rotte a breve e medio raggio, ha introdotto una serie di innovazioni nella struttura tariffaria (tariffe di sola andata, maggiore flessibilit√†, e cos√¨ via), ha avviato una politica di standardizzazione della flotta (solo Airbus) che dovrebbe essere completata alla fine di quest‚Äôanno. Infine, attraverso una intensa promozione del sito web, √® riuscita a convogliare oltre il 60 per cento delle prenotazioni su Internet. AirLingus, secondo l‚ÄôAssociation of European Airlines, √® diventato il terzo operatore low cost in Europa. Il tutto nonostante la compagnia sia posseduta per oltre il 95 per cento dallo Stato.
Non si √® dunque in questo caso rimasti inerti attendendo i tempi lunghi della privatizzazione per varare efficaci strategie di rilancio. √à materiale di riflessione per il caso italiano: si √® parlato della possibilit√† di una "nuova Alitalia", con costi di gestione vicini a quelli dei low cost, ma con la possibilit√† di praticare tariffe pi√π alte in virt√π degli ottimi slot. (2)

(1) Eurocontrol, 2005, The evolution of low-cost carriers' market share, Statfor - Doc119v2, Brussels.

(2) Andrea Boitani, "Una cura leggera", Il Sole 24Ore, 15 maggio 2004

Il commercio di aeroporti

di Marco Ponti 11.10.2005

Un decreto legge accoglie le ripetute richieste di Alitalia di intervento dello Stato per ridurre i costi aeroportuali e del controllo del traffico aereo, i cosiddetti "requisiti di sistema". Non si hanno ancora stime precise degli effetti sui conti dei gestori aeroportuali e di Enav. Anche il comune di Milano dovr√† rifare i conti sul valore della sua quota della privatizzando Sea. Potrebbe essere l'occasione per ripensare alla contraddizione tra tutela delle rendite monopolistiche come concessionari e difesa degli interessi degli utenti-cittadini.

La Sea, la societ√† del comune di Milano concessionaria degli aeroporti di Malpensa, Linate e che possiede una quota del gestore di Orio al Serio, √® finalmente in vendita (per il 33 per cento). L‚Äôultima controversa valutazione ufficiale stima il valore di questa quota in circa 600 milioni di euro. Ma operazioni finanziarie di rilievo hanno anche riguardato Aeroporti di Roma, mentre quasi tutte le concessioni aeroportuali sono ormai state estese per quarant‚Äôanni, senza gare, nonostante il reiterato parere contrario dell‚ÄôAntitrust. √à stata anche approvata da poco una norma che prevede l‚Äôaffidamento in gara alla scadenza dei quaranta anni di concessione. Curioso: se la competizione √® giudicata implicitamente "cosa buona" dal legislatore, perch√© rimandarla a tempi remotissimi?
La situazione assomiglia sempre pi√π a quella delle concessioni autostradali: nessuna competizione e alta redditivit√† per i monopoli, con poco convinto rammarico generale sul peso delle rendite dei settori protetti dell‚Äôeconomia, e sul conseguente spostamento di risorse private dal rischio imprenditoriale a impieghi pi√π sicuri e oggetto di intenso negoziato politico.

La redditivit√† in aeroporto

La redditivit√† degli aeroporti dipende criticamente dalle tariffe che le societ√† di gestione praticano ai vettori aerei, e, in funzione dei vettori serviti, dal traffico passeggeri, grazie a servizi quali parcheggi, ristorazione, e attivit√† commerciali varie.
Le tariffe "lato aria", cio√® per i vettori aerei, sono regolate dal ministero dei Trasporti. Una regolazione necessaria, dal momento che la possibilit√† per i vettori di scegliere gli aeroporti √® limitatissima (solo in Lombardia vi sono numerosi aeroporti a ragionevole distanza l‚Äôuno dall‚Äôaltro) e alcuni sono obbligati a operare in un aeroporto da pressioni politiche di vario genere (come per il trasferimento di molti voli intercontinentali di Alitalia da Roma Fiumicino a Milano Malpensa).
Purtroppo, l‚Äôattuale assetto della regolazione fa s√¨ che le tariffe non incentivano l‚Äôefficienza, anzi. La Sea, per esempio, dichiar√≤ pubblicamente che con i propri profitti era in grado di costruire la nuova Malpensa senza sussidi, n√© prestiti della Banca europea degli investimenti, cui era ricorsa solo "in quanto erano disponibili". Il Cipe, attraverso il suo organo di consulenza per la regolazione (Nars), determin√≤ qualche anno fa un dispositivo di price cap sulle tariffe per le compagnie aeree. L‚Äôapplicazione di un price cap richiede una contabilit√† industriale, per la quale il Nars tracci√≤ le linee guida. Ma il Nars non √® un‚Äôautorit√† indipendente e non ha poteri sanzionatori. I concessionari si limitarono dunque a non fornire alcun dato che rendesse applicabili le nuove tariffe (che avrebbero infatti dovuto scendere sensibilmente negli aeroporti maggiori, a beneficio dei vettori aerei, e infine dei passeggeri). E si noti che il modello di price cap proposto era tra i pi√π favorevoli ai concessionari: regolava solo una quota dei ricavi (quelli "lato aria"), mentre in altri paesi le rendite dei concessionari vengono regolate includendovi anche quelle "lato terra".

Le conseguenze di un price cap

Rendite e inefficienze incidono drammaticamente sul settore aereo, e Alitalia ha chiesto ripetutamente interventi dello Stato per i cosiddetti "requisiti di sistema", cio√® interventi per ridurre i costi aeroportuali e del controllo del traffico aereo effettuato da Enav.
I nodi di una regolazione mancata, o almeno molto carente, vengono al pettine nel peggiore dei modi, mentre il cappio si stringe intorno alla gola della (stremata) compagnia aerea di bandiera. Cos√¨, il 5 ottobre il Governo ha approvato un decreto legge, col quale vengono ridotti i corrispettivi che i vettori pagano all‚ÄôEnav, applicando ‚Äì recita il comunicato stampa del Consiglio dei ministri ‚Äì un sistema di determinazione degli stessi in linea con le pi√π recenti prassi per l‚Äôofferta dei servizi pubblici". Sar√† un price cap? Difficile rispondere prima di aver letto il testo del decreto.
Il comunicato parla anche di diritti aeroportuali calcolati in base a criteri stabiliti dal Cipe "che tengano conto, tra l‚Äôaltro, dell‚Äôinflazione programmata e degli obiettivi di recupero di produttivit√† assegnati ai gestori". Sembra proprio un price cap. Inoltre, viene eliminata la consuetudine (davvero bizzarra) dell‚Äôapplicazione di royalty sui carburanti ai vettori aerei da parte di gestori aeroportuali e si impone la ripartizione dei costi della sicurezza tra gestori aeroportuali e vettori. Infine, lo Stato riduce del 75 per cento il canone di concessione pagato dai gestori, imponendo che i minori costi si traducano in minori diritti aeroportuali corrisposti dai vettori, e trasferisce a Enav la quota percepita dallo Stato sull‚Äôaddizionale dei diritti d‚Äôimbarco, anche in questo caso con obbligo di trasferire i minori costi in minori tariffe per i vettori.
Gli effetti di questo decreto sui conti dei gestori aeroportuali e di Enav non sono ancora stati stimati in modo attendibile. La milanese Sea ha gi√† lamentato un impatto "devastante" sulle sue capacit√† di investimento. Ma, soprattutto, √® l‚Äôassessore al bilancio del comune di Milano che dovr√† rifare i conti sul valore della sua quota privatizzanda. Chiss√† che non sia l‚Äôoccasione per ripensare alla contraddizione esistente tra il tutelare le proprie rendite monopolistiche come concessionari e difendere gli interessi degli utenti, in gran parte propri cittadini, comprimendo nello stesso tempo, attraverso costi eccessivi o rendite improprie, lo sviluppo dei servizi aerei, frequentemente essenziali per la competitivit√† dei territori interessati.
Resta da dire che una regolazione incentivante appropriata non si improvvisa, di norma, con un decreto legge emanato in condizioni di emergenza. E che la salvezza di Alitalia non passa certo soltanto per i requisiti di sistema, nella perdurante assenza di un disegno strategico condiviso.

Alitalia, una sopravvivenza politicamente garantita

di Marco Ponti e Giorgio Ragazzi 18.11.2005

La "privatizzazione" di Alitalia via aumento di capitale √® un'operazione molto costosa per lo Stato. Ma tutta l'annosa vicenda √® emblematica dei tarli che indeboliscono l'economia italiana. La d√©bacle della compagnia non √® dovuta a carenze tecnologiche n√© a insufficienza di capitali, ma a protezioni clientelari, a una sindacalizzazione corporativa, a scelte d'investimento sbagliate. Il danno per il paese √® stato enorme. Non solo per le risorse bruciate, ma anche per la perdita di posti di lavoro qualificati e per i costi imposti al turismo dai prezzi del servizio.

L‚Äôaumento di capitale dell‚ÄôAlitalia viene chiamato "privatizzazione". Ma il termine non √® ovviamente appropriato: dopo questa operazione, un socio, lo Stato, avr√† il 49 per cento, mentre il resto sar√† sul mercato. Chi continuer√† a comandare? Cambier√† forse in alcun modo la logica di scambio tra sfera politica, manager e sindacati (molto frazionati e "sponsorizzati"), che √® una delle cause all‚Äôorigine del disastro Alitalia?

L‚Äôaumento di capitale

L‚Äôoperazione in corso √® un ennesimo intervento dello Stato per salvare la compagnia, ed √® stata organizzata in modo da massimizzare l‚Äôesborso dello Stato, con l‚Äôunico vincolo di scendere appena sotto il 50 per cento, per soddisfare la condizione imposta dalla Commissione.
Ai soci vengono offerte nuove azioni, in rapporto di tredici ogni due vecchie, al prezzo di 0,8 euro. All‚Äôinizio di novembre, prima dello stacco del diritto, l‚Äôazione quotava 6,4 euro e la societ√† capitalizzava circa 840 milioni. In teoria, dunque, la quota dello Stato (62,3 per cento) valeva oltre 500 milioni. La decisione di emettere le nuove azioni a un prezzo molto basso facilita il collocamento e riduce i rischi del consorzio di garanzia. Ma accresce potenzialmente la perdita dello Stato, che dovr√† vendere diritti per 162,5 milioni di azioni (su 1,2 miliardi di nuove azioni emesse). Lo Stato verser√† 489 milioni per scendere al 49 per cento, mentre il mercato, con i 517 milioni garantiti dalle banche, salir√† al 51 per cento. In pratica, √® come se il valore della partecipazione dello Stato prima dell‚Äôaumento fosse stato quasi azzerato, salvo per quanto potr√† essere ricavato dalla cessione dei diritti.
Lo Stato ha poi sborsato altri 92 milioni per l‚Äôaumento di capitale di "AZ servizi", sottoscritto da Fintecna. Poich√© "AZ servizi" √® in sostanza una societ√† "captive" che genera perdite, la prospettiva di collocare successivamente questa quota sul mercato sembra remota, e invero lascia perplessi il fatto che Bruxelles consenta quest‚Äôulteriore "aiuto di Stato" senza obiettare.
Vi sono poi i costi per gli esuberi e per il decreto legge sui "requisiti di sistema", contestato dai concessionari aeroportuali e i cui benefici netti per Alitalia sono incerti.

La questione della liberalizzazione

L‚ÄôAlitalia ha debiti netti per circa 1,7 miliardi; il rapporto debiti/mezzi propri non lascer√† quindi molti spazi di manovra, neanche dopo la ricapitalizzazione, tanto pi√π considerata l‚Äôurgente necessit√† di rinnovare la flotta che ha un‚Äôet√† media di pi√π di dieci anni, con conseguenti costi di manutenzione e consumi elevati.
Con l‚Äôaumento di capitale, il problema Alitalia viene rinviato a dopo le elezioni. Ma sono in molti a dubitare che la societ√†, con le sue incrostazioni di privilegi e inefficienze, possa ritrovare un suo equilibrio senza finire come Swissair o Sabena. √à sintomatico che i dipendenti annuncino nuovi scioperi anche con l‚Äôaumento di capitale in corso.
Purtroppo, seppure l‚Äôoperazione impedisse in qualche modo il fallimento di Alitalia, il persistere di una compagnia "di bandiera", con un controllo ancora essenzialmente pubblico e una situazione finanziaria pesantissima, implicherebbe ulteriori danni per gli utenti, sotto forma di freni politici alla liberalizzazione.
Non bisogna dimenticare infatti che il settore √® molto meno liberalizzato di quanto si voglia far credere: non lo sono i servizi intercontinentali, sui quali, guarda caso, Alitalia sembra puntare. E non lo √® l‚Äôallocazione della capacit√† aeroportuale: gli "slot" pi√π redditizi, cio√® il diritto di operare tra due aeroporti importanti nelle ore pi√π utilizzate, sono appannaggio gratuito ed eterno delle compagnie che gi√† li detengono ("granfather‚Äôs rights"), in gran parte le compagnie di bandiera.
Sui servizi intercontinentali sta per aprirsi a Washington il secondo tentativo di negoziare una graduale liberalizzazione tra Usa e Unione Europea. Se prevarranno una volta di pi√π gli interessi delle compagnie di bandiera, non cambier√† molto. Ma se sar√† liberalizzazione vera, gli utenti ne avranno grandi benefici, e la posizione di Alitalia sar√† giocoforza destinata a diventare ancora pi√π precaria. Se nelle rotte di lungo raggio, infatti, la compagnia sembra aver recuperato almeno parte del traffico perduto nel periodo successivo agli attentati dell‚Äô11 settembre 2001, √® su quelle nazionali e di medio raggio (cio√® continentali) che continua a perdere. Non a caso, sono le rotte dove la pressione della concorrenza si √® fatta sentire maggiormente: a partire dal 1993, su quelle continentali, da qualche anno sulle rotte nazionali. (1)
La vicenda dell‚ÄôAlitalia √® emblematica dei "tarli" che erodono e indeboliscono l‚Äôeconomia italiana.
Rispetto alle altre compagnie europee, molte delle quali in utile e con volumi di traffico multipli, la d√©bacle non √® dovuta a carenze tecnologiche n√© a insufficienza di capitali, ma piuttosto a protezioni clientelari, a una sindacalizzazione frazionata e corporativa, a scelte "improprie" negli investimenti, anche questi spesso sponsorizzati politicamente. Il danno per il paese √® stato enorme, non solo per le risorse dello Stato bruciate nelle "ricapitalizzazioni" della compagnia, ma anche per la perdita di posti di lavoro qualificati e per i costi imposti all‚Äôeconomia e al turismo dai prezzi del servizio. Un vero campione nazionale, purtroppo in negativo.
Stupisce quindi che sindacati e alcuni politici critichino violentemente le condizioni di favore praticate a compagnie low cost, come nel caso dell‚Äôaeroporto di Alghero verso Ryanair.
Grazie al basso costo dei biglietti aerei si sono sviluppati enormi flussi di turismo dall‚Äôestero, che si sarebbero altrimenti diretti altrove. Per continuare a tutelare poche migliaia di dipendenti Alitalia, in generale molto ben pagati in relazione al loro carico di lavoro, vogliamo penalizzare le linee aeree low cost e con loro il nostro settore turistico, e le imprese pi√π dinamiche, che trovano oggi nei voli a basso costo "point to point" una economia rilevante?

(1) Le quote di mercato di Alitalia, nel 2003 erano pari al 47 per cento sulle rotte nazionali, al 30 per cento su quelle intercontinentali e solo al 19 per cento su quelle infra-europee. Si veda Arrigo U., "Alitalia e il mercato europeo del trasporto aereo", Mercato concorrenza regole, n. 2, 2005, pp. 297-329.

Alitalia: il piano √® attuato o no?

di Andrea Boitani e Riccardo Gallo 16.10.2006

Se si raffronta il consuntivo del primo semestre 2006 con il piano che fu alla base della ricapitalizzazione di Alitalia, si vede che la sua attuazione ha un ritardo di sei-nove mesi. Ovvero, in un anno non si √® fatto poco o nulla. L'errore √® stato varare una ricapitalizzazione piena, basata su un piano di risanamento inevitabilmente rigido, di attuazione improbabile, nell‚Äôimminenza di elezioni politiche. N√© si sono cercate alleanze strategiche. Intanto, la compagnia di bandiera sembra voler enfatizzare molto di pi√π le responsabilit√† altrui che le proprie.

Quando sono in crisi strategica e gestionale, le imprese cambiano i vertici con una frequenza molto alta. (1) Ogni nuovo arrivato fa un piano di ristrutturazione e risanamento; su questa base strappa in qualche modo il consenso del sindacato, ottiene fiducia dai soci e dai creditori, poi li delude, viene esonerato e il suo successore ricomincia daccapo, finch√© l‚Äôimpresa (normalmente) fallisce. Mai nessuno controlla l‚Äôattuazione del piano, n√© approfondisce le ragioni che portano i risultati parziali a deviare da quelli programmati e non ne imputa le responsabilit√† a chi (management, Stato, banche, sindacato) non ha mantenuto gli impegni assunti. √à questo, appunto, il caso dell‚ÄôAlitalia.

Tra il dire e il fare‚Ä¶

Per questa ragione √® utile raffrontare il consuntivo del primo semestre 2006 ‚Äì l‚Äôultimo disponibile ‚Äì con il piano ufficialmente approvato, quello cio√® che convinse gli investitori a ricapitalizzare la compagnia un anno fa. Si trattava di un piano molto rigido, senza margini di elasticit√†, quindi difficile da attuare fedelmente. Nella tabella 1 sono riportati i principali dati di costo e di attivit√† di trasporto, per ciascun anno dal 2001 al 2008, consuntivi o programmati. (2) Si tratta di dati tutti pubblici, tratti direttamente (o elaborati a partire) dal sito Alitalia www.alitalia.it o dai bilanci pubblicati su quello Mediobanca www.mbres.it. Un‚Äôattenta lettura della tabella consente di svolgere le seguenti considerazioni:

a. nel 2002 e nel 2003 il grado di riempimento dei voli, in corrispondenza al quale ci sarebbe stato l‚Äôequilibrio economico della gestione industriale (Belf, break-even load factor), ha superato anche di molto il 100 per cento. Ci√≤ vuol dire che, neanche riempendo sempre al massimo tutti i voli, l‚ÄôAlitalia avrebbe potuto raggiungere una condizione di equilibrio;

b. il grado di riempimento effettivamente conseguito (Clf, current load factor) non √® mai sceso granch√© sotto il 70 per cento, che tutto sommato √® una percentuale buona e non troppo diversa da quella delle altre compagnie europee, che pure stanno meglio dell‚ÄôAlitalia; (3)

c. per eliminare le perdite bisognava azzerare la distanza tra Belf e Clf, ma abbassando il punto di break-even e non sperando in un grado di riempimento dei voli troppo alto e improbabile. Per abbassare il Belf, bisognava da un lato rendere variabili i costi fissi, per ridurne l‚Äôincidenza sui costi totali, dall‚Äôaltro ampliare il margine di contribuzione, cio√® la differenza tra ricavo netto unitario (Yeld) e costo variabile unitario;

d. infatti, per conseguire il primo dei due obiettivi, il piano del 2005 prevedeva una riorganizzazione societaria e aziendale e una forte riduzione dell‚Äôorganico. Conseguire il secondo, invece, era molto pi√π difficile sia perch√© la concorrenza crescente, anche per via delle compagnie low cost, rendeva arduo aumentare le tariffe in misura apprezzabile, sia perch√© il costo dei consumi (variabile) tendeva ad aumentare, sopratutto per l‚Äôavversa congiuntura del prezzo del greggio;

e. alla fine del primo semestre del 2006 il Belf (82,8 per cento) era sceso s√¨ ben al di sotto del 100 per cento, ma non solo restando molto sopra all‚Äôobiettivo di piano (54,7 per cento a fine 2006) quanto addirittura in risalita rispetto al buon consuntivo di fine 2005 (77,6 per cento);

f. la struttura dei costi (24 per cento quelli fissi, 76 per cento quelli variabili) era a fine giugno 2006 identica all‚Äôobiettivo che il piano aveva fissato per il 2005. Dunque, da questo punto di vista c‚Äôera un ritardo di sei mesi;

g. il margine di contribuzione, pari a 19 punti percentuali (0,89 di yeld meno 0,70 di costo variabile unitario) era molto pi√π vicino all‚Äôobiettivo di piano per il 2005 (0,18) che a quello per il 2006 (0,22), in conseguenza di un aumento dello yeld vanificato dall‚Äôaumento del costo variabile;

h. il ricavo netto unitario, dunque, era superiore al costo variabile. Ci√≤ dimostra che l‚Äôamministratore delegato Cimoli si √® proprio sbagliato quando ha detto che l‚ÄôAlitalia si trova in una condizione che pi√π vola, pi√π perde; (4)

i. il grado di riempimento (Clf) nei primi sei mesi del 2006 (69,6 per cento) era superiore a quello di piano (67,2 per cento), ma per la semplice ragione che gli investimenti sono rallentati e la capacit√† di trasporto (3.613 milioni di TKT, identica a quella di fine 2005) √® inferiore a quella programmata;

j. il taglio dell‚Äôorganico di gruppo per la riorganizzazione societaria e aziendale √® stato profondo, ma a causa sia del rallentamento complessivo nell‚Äôattuazione del piano, sia dell‚Äôaumento del prezzo del carburante, risulta non ancora sufficiente. Ci√≤ vuol dire che non solo si sarebbe dovuto tagliare di pi√π, ma soprattutto che si sono perse battute dal lato dello sviluppo. Vuol dire anche che, continuando cos√¨, diviene inevitabile ridurre ancora l‚Äôorganico;

k. i problemi dell‚ÄôAlitalia nascono non gi√† dalle questioni patrimoniali e finanziarie, tant‚Äô√® vero che non c‚Äô√® ricapitalizzazione e rimborso di debiti che bastino, bens√¨ dalla struttura dei costi, da una dimensione aziendale insufficiente e dallle mancate scelte di posizionamento strategico sul mercato.

L‚Äôanalisi dimostra che l‚Äôattuazione del piano ha un ritardo stimabile tra sei e nove mesi. Il ritardo non sarebbe di per s√© grave se non fosse solo di poco inferiore al tempo trascorso dal varo del piano stesso. In altri termini, dopo la sciagurata ricapitalizzazione si √® combinato poco o nulla.
Il risultato operativo consolidato del primo semestre del 2006 √® stato fortemente negativo (132 milioni di euro). L‚Äôerrore √® stato varare l‚Äôanno scorso una ricapitalizzazione piena, basata su un piano di risanamento inevitabilmente rigido, di attuazione improbabile, soprattutto nell‚Äôimminenza di elezioni politiche, quando la gestione della cosa pubblica √® sottoposta a pressioni clientelari da ogni parte. √à molto strano che banche e investitori privati, ma anche organismi istituzionali italiani, non l‚Äôabbiano capito. Eppure a noi risulta che qualcuno l‚Äôabbia dichiarato formalmente in sedi ufficiali. Un secondo errore √® stato ritenere sufficienti per l‚ÄôAlitalia alleanze puramente commerciali con partner europei e non invece alleanze strategiche di natura proprietaria con altri partner.

La colpa √® sempre "degli altri"

Fin qui l‚Äôanalisi. In un simile quadro √® francamente molto deludente la documentazione fornita da Alitalia in vista dell‚Äôaudizione parlamentare dell‚Äôamministratore delegato e inappropriatamente intitolata "Il trasporto aereo in Italia". Dalla lettura del documento si ricava la sensazione di un atteggiamento vittimista del maggiore operatore aereo italiano: sembra che tutti abbiano preso Alitalia in "gran dispitto". Gli aeroporti che praticano sconti ai concorrenti della compagnia di bandiera (5); l‚ÄôEnav che anche lui "discrimina il network carrier (cio√® la stessa Alitalia n.d.r.) nell‚Äôoperativo e nell‚Äôincasso delle tariffe, a vantaggio degli operatori marginali; l‚ÄôAutorit√† garante della concorrenza e del mercato, che si accanisce contro le "innocue" acquisizioni di Alitalia (leggi il caso Volare.web); l‚ÄôEnac che √® un ente regolatore inefficace; i sindacati che pretendono da Alitalia molto di pi√π di quanto pretendano dagli altri operatori; le compagnie low cost che, udite udite, si permettono di fare concorrenza.
Ma ci√≤ che pi√π stupisce del documento √® che alle "eredit√† specifiche dell‚Äôoperatore principale" (cio√® sempre Alitalia) vengono dedicate due snelle paginette in fondo al documento, che non fanno alcun riferimento a quanto ricavabile dai dati Alitalia e che abbiamo proposto qui sopra. Molti elementi dell‚Äôautodiagnosi sono condivisibili e, peraltro, da tempo indicati su questo sito. Ma dal peso relativo dato alle varie questioni nel documento sembra che Alitalia voglia enfatizzare molto di pi√π le responsabilit√† altrui che le sue. E questo √® grave. Altrettanto grave √® che non si indichino con la necessaria chiarezza le responsabilit√† della politica, che continua a discutere sulla questione dei due hub, come se questa non fosse una decisione di stretta pertinenza aziendale.
Infine, lascia perplessi che la compagnia si limiti a constatare sconsolatamente che il mercato italiano √® diverso e pi√π debole di quello francese o tedesco (meno passeggeri business e meno traffico generato dall‚Äôinterno del paese che dall‚Äôesterno, popolazione meno concentrata nei bacini di traffico principali) senza lasciar intendere che proprio questa differenza richiede un diverso posizionamento strategico degli operatori italiani rispetto a quelli francesi o tedeschi. √à proprio impossibile per la compagnia di bandiera pensare che forse, oggigiorno, all‚ÄôItalia non serve un network carrier che non ce la fa ad essere tale, ma una o pi√π compagnie efficienti e che facciano il servizio che realmente serve ai passeggeri italiani ed esteri?

(1) Cfr. Bellei R., Gallo R., Maviglia R. (2005) "Progetto per un monitoraggio delle crisi di impresa", Banca Impresa Societ√†, n¬∞ 2.
(2) Questi ultimi sono contrassegnati in colonna da "plan" dopo l‚Äôanno.
(3) Lufthansa 73,3 per cento, Air France 66,1 per cento.
(4) Ci√≤ si verifica se lo yeld √® inferiore al costo variabile unitario.
(5) Ma si tace la circostanza che, a parit√† di velivoli, i costi aeroportuali medi sono ben inferiori in Italia rispetto agli altri paesi europei e che, essendo l‚ÄôAlitalia il maggiore utilizzatore degli aeroporti italiani, l‚ÄôAlitalia √® favorita rispetto ai concorrenti esteri che devono sostenere, in media, costi aeroportuali pi√π elevati. Inoltre, il documento tace sulle disposizioni relative ai cosiddetti "requisiti di sistema" (L. 248/05), pensate proprio per favorire Alitalia.

La privatizzazione di Alitalia

di Alfredo Macchiati 04.12.2006

La decisione del governo di ricorrere a un "processo trasparente e non discriminatorio" per l'ingresso in Alitalia di "nuovi soggetti industriali e finanziari" rappresenta un primo e positivo passo sulla strada del risanamento. Vari elementi spingono a richiedere che l'azionista pubblico resti in un ruolo importante. Ma la necessit√† di offrire al nuovo socio qualche altra garanzia potrebbe impedire di incidere su uno dei fattori strutturali di debolezza: il posizionamento sui mercati internazionali. I problemi di un'eventuale autorizzazione alla concentrazione

La decisione del governo di ricorrere a un "processo trasparente e non discriminatorio" per l‚Äôingresso in Alitalia di "nuovi soggetti industriali e finanziari" rappresenta un primo passo, assolutamente positivo, sulla strada del risanamento. Passo positivo anche perch√© "rompe" la strategia di alcuni vettori esteri che aspettavano ulteriori peggioramenti della situazione di Alitalia per poi negoziare il "salvataggio" da posizioni di maggior forza.
Ma solo di primo passo si tratta. E il raggiungimento dell‚Äôobiettivo finale - che poi dovrebbe essere un aumento del benessere dei consumatori - mantiene tutta la sua difficolt√†.

Perch√© √® in crisi

Parto dalla diagnosi, peraltro non nuova, che la grave crisi di Alitalia sia da ricondurre da un lato alla propriet√† pubblica, e quindi all‚Äôintrusione della politica, e dall‚Äôaltro a un tendenziale indebolimento della posizione di mercato. (1)
Produttivit√† e costo del lavoro - quest‚Äôultimo nel 2004 in linea con la media europea dei vettori tradizionali, anche se superiore a quello di Lufthansa e Iberia e "naturalmente" di British - sono variabili rilevanti, ma non √® l√¨ la causa del dissesto.
I problemi fino a oggi causati dalla struttura dell‚Äôazionariato (nessuna grande compagnia europea mantiene una presenza pubblica cos√¨ elevata), e a cui il governo vuole porre rimedio con la decisione di venerd√¨, sono noti: un elevato turn over di amministratori delegati che ha sottoposto l‚Äôazienda a troppe discontinuit√† strategiche; l‚Äôimposizione della scelta organizzativa, costosa e inefficiente, dei due "semi hub," Fiumicino e Malpensa che ha aumentato, municipalizzandola, "la posta politica" sulle sorti dell‚Äôazienda; la gestione delle relazioni industriali e dei piani di ristrutturazione nelle "cabine di regia" governative; una efficienza operativa che secondo i vari confronti disponibili collocano Alitalia tra le peggiori della classe, secondo la tipica sindrome di soft budget constraint.

Il ruolo dello Stato

Si vedr√† se e come questo quadro si potr√† modificare con una privatizzazione parziale, che appare come l‚Äôesito pi√π probabile del processo avviato. Vari fattori spingono a rendere necessaria la permanenza dello Stato tra i soci "di riferimento". Non √® soltanto il modo per non dover sottostare all‚Äôobbligo di lanciare un‚Äôofferta pubblica di acquisto, anche perch√© la normativa in materia lascerebbe qualche pur minimo spazio per evitarla. C‚Äô√® anche il fatto che entrare nel settore delle aerolinee con un investimento di capitale in una compagnia full cost carrier non √® "normalmente" un grandissimo affare. (2) Vi sono poi altri vari fattori specifici che aumentano il rischio dell‚Äôinvestimento in Alitalia: un quadro regolatorio, soprattutto nei rapporti tra compagnie aeree e gestori aeroportuali, che una volta ridefinito (e qui sar√† decisivo l‚Äôintervento che il governo ha annunciato) andr√† anche implementato attraverso istituzioni adeguate (tutte da costruire) nonch√© il peso e la gestione dei "profili di interesse generale" indicato come criterio di selezione nel beauty contest che si aprir√† nei prossimi mesi.
L‚Äôinsieme di questi elementi spingono a richiedere che l‚Äôazionista pubblico resti in un ruolo importante. In tal modo si pu√≤ sperare che si mantenga elevato il commitment dello Stato nella soluzione di problemi che in gran parte hanno una dimensione politica. Ma potrebbe non essere sufficiente e allora si dovr√† offrire al nuovo socio in "garanzia" qualche forma di protezione.
E cos√¨ si arriva all‚Äôipotesi, a cui si guarda da pi√π parti con una benevola propensione, dell‚Äôingresso di Air One: questo avrebbe il vantaggio per l‚Äôacquirente di "blindare" il mercato nazionale, eliminando quella pur debole forma di concorrenza che la presenza di Air One come operatore indipendente ha fino ad oggi prodotto. Ma, senza voler scomodare il mito del mercato concorrenziale e il benessere dei consumatori, una simile soluzione lascerebbe del tutto irrisolto l‚Äôaltro fattore strutturale di debolezza: il posizionamento sui mercati internazionali. Posizionamento che riflette il tentativo, perseguito da qualche anno, di aumentare la utilizzazione della capacit√† disponibile e di ridurre le perdite e che ha portato Alitalia a concentrarsi sulle tratte europee e nazionali, particolarmente esposte alla concorrenza, mentre la presenza sui voli intercontinentali √® del tutto trascurabile. Fattore di debolezza che non appare facile invertire, senza un accordo di tipo equity con un grande vettore internazionale. Per operare, con livelli di profittabilit√† adeguata, in mercati abbandonati o mai aggrediti, non sar√† infatti sufficiente stabilire nuovi collegamenti.
Infine, una parola sui profili concorrenziali: l‚Äôautorizzazione alla concentrazione sarebbe spina dolente per l‚ÄôAutorit√† antitrust a meno di non ricorrere al temuto e mai utilizzato articolo 25 della legge 287 che prevede appunto la possibilit√† per il garante di eccezionalmente autorizzare operazioni altrimenti vietate, per rilevanti interessi generali dell‚Äôeconomia nazionale sulla base di criteri predeterminati preventivamente e in via generale dal governo. A quel punto per√≤ sarebbe pi√π difficile resistere ad altre proposte di fusione tra gli operatori dominanti, in nome della creazione di nuovi "campioni nazionali", la cui retorica √® sempre incombente.

(1) Nessun grande paese europeo ha una compagnia aerea con il bilancio cos√¨ mal ridotto: nel 2005 solo la Swiss e la Austrian Airlines sono andate peggio di Alitalia tra le compagnie europee.
(2) Chi avesse investito nel gennaio del 1990 in un indice mondiale dei vettori tradizionali avrebbe ottenuto, fino alla fine del 2004, in media il 7,2 per cento di rendimento nominale annuo ‚Äì uno dei rendimenti settoriali peggiori - contro il 21,0 per cento del rendimento di un investimento in una low cost. Vedi R. Barontini, "La performance del settore aereo dai dati borsa", in A. Macchiati e D. Piacentino, Mercato e politiche pubbliche nell‚Äôindustria del trasporto aereo, Bologna 2006

Dove vola l'Alitalia

di Andrea Boitani e Carlo Scarpa 12.12.2006

La decisione del governo di cedere il 30,1 per cento del capitale di Alitalia mette fine alle infinite chiacchiere sulla crisi della compagnia di bandiera e sulle mille ricette per uscirne. Anche se elimina dal novero dei potenziali acquirenti i soggetti non comunitari. I dubbi per√≤ restano e riguardano i paletti imposti al compratore: dal falso problema della copertura territoriale al rischio che la cessione avvenga a spese dei consumatori. Soprattutto, lascia perplessi il destino di quel 20 per cento dell'impresa che sembra rimarr√† in mano pubblica.

La decisione del governo di cedere il 30,1 per cento del capitale di Alitalia (ne possiede il 49 per cento) ha almeno il pregio di mettere fine alle infinite chiacchiere sulla crisi della compagnia di bandiera e sulle mille ricette per uscirne. Ciascuna delle quali condizionata da interessi particolari, di categoria o territoriali, ma quasi nessuna veramente finalizzata ad avere una compagnia in grado di svolgere un servizio che incontri sul serio le preferenze dei suoi clienti. Almeno di quelli che pagano il biglietto.
Prima cosa da chiarire √® per√≤ che questo elimina dal novero dei potenziali acquirenti i soggetti non comunitari. In base alle vigenti norme europee e internazionali, infatti, se oltre il 50 per cento della compagnia finisse nelle mani di un soggetto extra Unione, la compagnia non potrebbe pi√π avere accesso al "cielo unico europeo" (quindi poter operare qualsiasi rotta tra due aeroporti comunitari) ed essere designata a esercitare le rotte intercontinentali. Insomma, l‚ÄôAlitalia non potr√† passare sotto il controllo di compagnie asiatiche o degli Emirati Arabi ‚Äì come qualcuno aveva caldeggiato nei mesi scorsi ‚Äì perch√© in questo modo, di fatto, perderebbe il diritto di esistere e operare come fa oggi. Dubbi ne restano molti. Perch√©, al di l√† della decisione di vendere, resta il problema di "cosa" vendere e con quali obiettivi strategici. La via peggiore sarebbe quella di costruire un bando generico, con criteri di selezione non specificati, con la conseguente completa discrezionalit√† della scelta del vincitore, magari sulla base di scambi non trasparenti su altri tavoli. Ma anche la via dei "paletti" - ovvero delle restrizioni poste all‚Äôacquirente, che molti esponenti politici si sono affrettati a elencare ‚Äì non √® priva di insidie.

I paletti

Una delle preoccupazioni che spesso emergono nel dibattito riguarda la copertura territoriale del servizio, anche in quelle tratte che oggi non sembrano remunerative. Premettiamo, per fare chiarezza, che ci pare evidente che un paese come l‚ÄôItalia non possa permettersi di non avere collegamenti diffusi via aria (soprattutto data la situazione dei trasporti via terra‚Ä¶). Ma questo sembra in realt√† un falso problema.
Da un lato, si √® spesso visto come tratte apparentemente non remunerative possano divenire del tutto redditizie. Molto dipende da come vengono operate, dai costi di chi le opera e dalla capacit√† di attrarre clienti con un servizio ben studiato e prezzi bassi.
Dall‚Äôaltro, il tema della copertura del territorio √® stato affrontato remunerando Alitalia o altre compagnie per gli "oneri di servizio pubblico". E anche questo √® discutibile. Come ha notato recentemente l‚ÄôAntitrust (1), con riferimento ai servizi da e per la Sardegna, l‚Äôimposizione del regime di servizio pubblico ha di fatto precluso l‚Äôisola alle compagnie low cost, che pure sarebbero in grado di garantire tariffe addirittura inferiori a quelle "agevolate". Inoltre, il regime di servizio pubblico favorisce il coordinamento tra vettori concorrenti, per spartirsi le rotte "onerate" ed evitare riduzioni di prezzo concorrenziali.
La convenienza del regime di servizio pubblico come strumento anti-concorrenziale appare confermato dal fatto che Air One, Alitalia e Meridiana abbiano accettato (il 2 maggio 2006) di operare le rotte da e per la Sardegna che gi√† avevano in precedenza, ma adesso rinunciando a qualsiasi compensazione da parte dello Stato.
Dunque, il problema della continuit√† territoriale si pu√≤ risolvere in diversi modi, ma certo non chiedendo un favore a qualcuno. Anche in prospettiva, ci sembra che il tema chiave non sia avere un imprenditore "amico" che ci fa la cortesia di gestire voli in perdita, ma di avere un quadro di regole certe e di mercato il pi√π possibile aperto, con oneri di servizio pubblico espliciti e posti solo quando strettamente indispensabile. Non √® certo l‚Äôitalianit√† che pu√≤ fare differenza.
Anche il paletto relativo ai lavoratori suscita qualche perplessit√†. √à noto, infatti, che Alitalia ha un costo per unit√† di prodotto elevato, non tanto perch√© abbia remunerazioni pi√π elevate di altre compagnie comparabili, ma perch√© la produttivit√† √® scarsa e perch√© la gestione operativa del personale √® onerosa. Anche dopo la separazione di "Alitalia servizi", inoltre rimangono probabilmente degli esuberi. Vincolare il futuro acquirente gli attuali livelli occupazionali e agli attuali contratti di lavoro sarebbe un pessimo segnale, oltre che un modo per far scendere il prezzo di vendita, se non per far andare deserta l‚Äôasta.
Altro paletto poco raccomandabile √® l‚Äôobbligo dei "due hub" (Malpensa e Fiumicino). Non ci stancheremo di ripetere che quello dell‚Äôhub (o degli hub) √® un problema strategico della compagnia; non pu√≤ essere una scelta obbligante compiuta dallo Stato che vuole vendere la sua quota (peraltro minoritaria), sotto dettatura bipartisan dei sindaci di Milano e Roma e dei governatori di Lazio e Lombardia. Anche perch√© non √® chiaro quale sia l‚Äôimpatto degli hub (uno o due) sul benessere della collettivit√† nazionale. La letteratura economica in materia √® assai pi√π dubbiosa di quanto non siano sindaci e governatori che gli hub siano una benedizione per i cittadini consumatori.

I consumatori

Uno dei paletti dei quali nessuno parla (ma che speriamo venga posto con seriet√†) √® che la cessione di Alitalia non avvenga a spese dei consumatori. √à infatti probabile che l‚Äôacquirente di Alitalia possa essere un‚Äôaltra compagnia aerea, e in particolare una delle soluzioni che sono state ventilate √® la fusione con AirOne, l‚Äôunico concorrente serio oggi sui principali voli interni. Alla faccia dei consumatori.
Quale reazione potrebbe avere l‚ÄôAutorit√† antitrust di fronte a questa possibilit√†? Una risposta seria non potrebbe che dire: ok, ma dovete cedere una parte significativa dei diritti di decollo e atterraggio (gli slot) sulla Roma ‚Äì Milano, ove il volume di affari √® tale da consentire concorrenza, e dove la fusione potrebbe danneggiare gravemente i consumatori. (2) E ci√≤, in particolare, perch√© gli slot sull‚Äôaeroporto di Linate sono limitati per legge e quindi l‚Äôentrata di nuovi operatori √® praticamente impossibile. Ma quanto attraente potrebbe essere Alitalia senza (il grosso de)i voli Roma-Milano? Forse non √® inutile ricordare che, nel contesto di una generalizzata perdita di quote di mercato sia sui voli interni che internazionali, Alitalia abbia sostanzialmente mantenuto la propria quota di mercato (60 per cento) sulla tratta Milano Linate ‚Äì Roma. Ora Air One ha il 34,2 per cento cos√¨ che le due compagnie insieme arriverebbero al 94,2 per cento. Alitalia detiene inoltre una quota di quasi monopolio sulla tratta Malpensa ‚Äì Roma (92,5 per cento).
Qualcuno a questo punto comincia a ventilare la "failing firm defense", ovvero l‚Äôargomentazione secondo la quale la fusione dovrebbe comunque essere consentita per evitare il fallimento dell‚Äôimpresa acquisita. Anche a costo di diminuire in modo significativo la concorrenza. Peccato che tale argomentazione non abbia alcun fondamento serio. Infatti, affinch√© sia una strada percorribile devono verificarsi altre due condizioni di contorno:

¬® che non vi siano altri modi di salvare l‚Äôimpresa (e chiaramente questo non √® vero: AirOne non √® certo l‚Äôunico acquirente possibile, a meno che non si "trucchi" il processo di vendita);

¬® che in caso di fallimento dell‚Äôimpresa i suoi asset escano dal mercato (e anche qui pare evidente come la capacit√† produttiva di Alitalia, comunque la si voglia definire, sarebbe ripresa da altri operatori‚Ä¶)

Quindi pare proprio che non esistano scuse per eliminare la (poca) concorrenza che gi√† oggi esiste sul mercato.
E comunque, la maggior debolezza di Alitalia √® sulle tratte europee, non su quelle nazionali. Nei voli interni la quota di Alitalia √® scesa dal 65,9 per cento del 1998 fino al 43,8 del 2005, ma √® costante sulla rotta pi√π redditizia. Invece la sua quota nel segmento dei collegamenti infraeuropei da e per l‚ÄôItalia √® minima, pari a solo del 17,4 per cento (contro il 22,5 per cento del 2002). Per i voli extraeuropei la quota sale al 25,9 per cento, ma si tratta di voli soggetti al regime degli accordi bilaterali, e dove la concorrenza piena tra vettori √® ancora lontana. La maggior necessit√† di Alitalia, sotto il profilo del network, √® di realizzare sinergie con compagnie solide sulle rotte estere, non su quelle nazionali. (3) La difesa dell‚Äôitalianit√† non va certo incontro a tale esigenza.

Il ruolo futuro dello Stato

Infine, desta perplessit√† il destino del 20 per cento dell‚Äôimpresa, che il governo si riserva di tenere nelle proprie mani. Perch√© si vuole tenere tali azioni in mano pubblica? Tutto fa pensare che si intenda perpetuare la situazione degli scorsi decenni, con un intervento pubblico diretto nell‚Äôimpresa (sulle sue politiche salariali, di occupazione, di acquisti, di scelte territoriali (Malpensa v. Fiumicino, eccetera), ovvero tutto quello che ha affossato Alitalia. Se cos√¨ fosse, chi sarebbe per√≤ il pazzo che acquisterebbe il rimanente dell‚Äôimpresa? E se cos√¨ non fosse, perch√© lo Stato dovrebbe mantenere tale partecipazione?
Torna fortissimo il sospetto che possa acquistare l‚Äôimpresa solo qualcuno "con la benedizione" del governo. E che questo qualcuno non si possa aspettare la remunerazione da Alitalia, ma su un altro tavolo (quale?). Abbiamo allora un passo nella direzione giusta, forse, ma non senza ombre.

(1) Si veda il documento dell‚ÄôAgcm Regime di imposizione di obblighi di servizio pubblico sui servizi aerei di linea da e per la Sardegna, AS 354, Bollettino n. 29/06.
(2) Del resto, la cessione di slot su Linate √® stata richiesta dall‚ÄôAntitrust anche per autorizzare l‚Äôacquisizione di Volareweb da parte di Alitalia. Si veda Agcm, Alitalia/Volare, Provvedimento n. 15666, 5/7/2006.
(3) Sembra una necessit√† per molte compagnie europee che, formalmente ancora di bandiera, sono troppo deboli per aspirare al ruolo di global players nel contesto via via pi√π competitivo dei prossimi anni, con la concorrenza agguerrita delle compagnie low cost e con il lento ma inevitabile progresso della liberalizzazione (il passaggio dagli attuali open skies ai cosiddetti clear skies).

Dov'√® il valore di Alitalia

di Marco Ponti 31.05.2007

Il suo valore √® scarso se si guardano profitti, qualit√† dei servizi, flotta e capacit√† manageriali. Tuttavia, la disastrata compagnia di bandiera gode di slot aeroportuali molto pregiati a Roma, Milano e nelle grandi citt√† europee. Ma sulle rotte extra-europee le posizioni monopolistiche si stanno erodendo. E la liberalizzazione dannegger√† le societ√† meno efficienti. Quindi un investitore razionale ha interesse a intervenire se pu√≤ garantirsi protezioni pubbliche contro l'apertura alla concorrenza e la diffusione dei servizi low-cost. A danno degli utenti.

Quanto vale oggi la disastrata compagnia di bandiera, messa in vendita per la seconda volta dallo Stato italiano? Si badi che la maggioranza di Alitalia √® gi√† in mani private, conseguenza di una precedente vendita richiesta dalla Commissione europea per consentire un ennesimo salvataggio. Quella "vendita" era apparsa da subito irrilevante ai fini del controllo e del risanamento, e anzi rimangono ombre sulla razionalit√† economica con cui gli investitori di allora misero denari in quel contesto, gi√† pesantemente "emorragico". Certo, era un‚Äôoperazione a prevalente contenuto politico, per far sopravvivere la compagnia fino alle elezioni del 2006.

Perch√© non ha valore

Tornando all‚Äôoggi, Alitalia non vale certo per i profitti che genera: quasi 2 milioni di perdite giornaliere l‚Äôanno scorso e all‚Äôinizio di quest‚Äôanno, in un contesto in cui tutte le compagnie aeree guadagnano. Non vale certo per l‚Äôimmagine societaria presso il pubblico: la qualit√† dei servizi, a causa soprattutto degli scioperi, si √® ulteriormente deteriorata. Non vale certo per la flotta, tragicamente obsoleta, quindi con consumi di carburante e costi di manutenzione elevati, e con una gamma tipologica cos√¨ variegata da generare rilevanti diseconomie gestionali.
Come ovvio corollario della situazione, non vale certo per il "know how" del management, per di pi√π in rotazione "politica" continua.

Perch√© ha valore

Vale per√≤ perch√© √® ancora "compagnia di bandiera", cio√® nella misura in cui √® politicamente protetta dalla concorrenza, e nella misura in cui ci si pu√≤ attendere che tale protezione persista nel tempo.
Vediamo gli aspetti principali della questione.
Innanzitutto, Alitalia gode di slot aeroportuali molto pregiati a Roma e a Milano e nelle corrispondenti grandi citt√† europee. Cio√® pu√≤ decollare e atterrare nelle ore pi√π redditizie e "affollate", servendo la domanda "business", che deve poter partire dalle maggiori citt√† e rientrare alla sera, ed √® estremamente redditizia (particolarmente sulla rotta Milano-Roma, tra quelle interne). Gli slot sono a titolo gratuito e in uso perpetuo, a meno che non vengano ceduti spontaneamente da chi li possiede o che non vengano utilizzati. Tale diritto √® noto come granfather‚Äôs right.
L‚ÄôEuropa ha colpe rilevanti nella mancata riforma del regime degli slot. Un tentativo fu fatto dalla Commissione alla fine del secolo scorso, ma essenzialmente chiedendo l‚Äôopinione degli Stati membri sulla questione, i quali, come c‚Äôera da attendersi, risposero a larga maggioranza di essere del tutto soddisfatti di un regime che tutelava le loro compagnie di bandiera dalla nascente concorrenza delle low-cost.
Un secondo aspetto concerne le relazioni extraeuropee, anche queste assai redditizie, e gestite in condizioni di sostanziale duopolio (le compagnie che possono servirle sono "indicate" dai rispettivi Stati).
Ora, alcune di queste posizioni monopolistiche si stanno erodendo, per il bene dei viaggiatori. L‚ÄôEuropa √® stata "virtuosa" nel negoziare con gli Usa la sostanziale liberalizzazione del mercato nord-atlantico: anche se l‚Äôaccordo √® squilibrato in favore delle compagnie americane, ha ritenuto che i vantaggi per i passeggeri europei valevano il prezzo. Ma questo sviluppo metter√† in difficolt√† le compagnie di bandiera europee meno efficienti, e Alitalia √® certo tra queste. In pi√π, √® possibile che "la malattia si diffonda", portando a ulteriori liberalizzazioni su altre relazioni intercontinentali importanti.
Inoltre, la rotta nazionale pi√π redditizia, e per questo "protetta", la Milano-Roma, vedr√† la concorrenza dei servizi ferroviari di alta velocit√†, che dovrebbero essere attivi tra un paio di anni.

L‚Äôinteresse dell‚Äôinvestitore razionale

Quale potrebbe essere allora lo scenario per un investitore razionale? Con le premesse fatte, solo quello di garantirsi, a danno degli utenti, protezioni pubbliche durature, sia contro l‚Äôapertura alla concorrenza di ulteriori rotte intercontinentali (si pensi all‚Äôestremo oriente), sia contro la diffusione dei servizi low-cost, che, come sostiene l‚ÄôEconomist, "hanno cambiato la geografia dell‚ÄôEuropa".
Qualche segnale in tal senso √® gi√† avvenuto: il ministro dei trasporti ha redatto un piano per gli aeroporti che li classifica in funzione dei servizi aerei che potranno erogare, e che sembra mirato a limitare fortemente la libert√† di azione delle compagnie low-cost. C‚Äô√® da sperare che le reazioni locali ne annullino l‚Äôeffetto, visto che l‚Äôavvento di quei servizi in molti casi ha determinato clamorosi episodi di "esplosione" dei traffici, e addirittura di sviluppo immobiliare-turistico.
In caso poi vincesse la cordata in cui √® presente AirOne, l‚Äôaltro operatore sulla rotta Roma-Milano, potrebbero essere chieste deroghe temporanee all‚Äôazione dell‚ÄôAntitrust per quella rotta (ma rimarrebbe imminente la pressione concorrenziale dei sevizi ferroviari velocizzati).
Da ultimo, c‚Äô√® da segnalare la disponibilit√† del venditore, pur contestata all‚Äôinterno del governo stesso, di cedere il 100 per cento della sua quota, se l‚Äôacquirente lo richiedesse. Ottima intenzione, dal punto di vista degli utenti: ma, date le premesse, l‚Äôacquirente dovrebbe pesare con molta cura gli svantaggi di possibili e perduranti interferenze politiche con i vantaggi di possibili e perduranti protezioni anticoncorrenziali.

Alitalia: un prezzo troppo elevato. Per il paese

di Carlo Scarpa 03.07.2007

Per vendere Alitalia si rischia che a pagare siano ancora una volta i contribuenti. Per "salvare" i privilegi di qualche migliaio di lavoratori, spesso assunti per ragioni clientelari e pagati stipendi fuori mercato. E se a comprare sar√† AirOne, rischiano di pagare anche i consumatori, che vedranno scomparire la concorrenza tra Linate e Fiumicino. Un ulteriore costo sar√† poi la perdita di reputazione dell'Autorit√† antitrust, nel caso decida di non intervenire. Sembra un gioco a somma molto negativa.

In questo periodo, mantenere il silenzio sulla vicenda di Alitalia mi √® sembrato doveroso, per il rispetto che si deve a un malato terminale.

In questi ultimi mesi sono poi usciti i conti di Alitalia del 2006, con una perdita doppia a quanto previsto (il cda ha ritenuto, forse inevitabilmente, anche di svalutare la flotta): in sostanza, nel 2006 Alitalia ha perso poco meno di 2 milioni di euro al giorno. E non deve andare tanto meglio ora, se i giornali ci informano che ormai pure la normale manutenzione della flotta √® divenuta problematica. Poich√© il malato sembra avere perso conoscenza, forse il riserbo √® ormai superfluo‚Ä¶

Doppia delusione

Neppure i russi se la sentono di acquisire un‚Äôimpresa in questo stato e l‚Äôasta volge lentamente al termine con un sostanziale fallimento. Peccato. Nei mesi scorsi, il governo ci ha detto (correttamente) che la situazione della finanza pubblica era grave, e ha quindi deciso tagli di spesa e aumenti di imposte. Anche in una situazione definita in modo cos√¨ drammatico, l‚Äôunico tentativo di vendere qualcosa era quello legato ad Alitalia. E la conclusione che si profila aggiunge delusione a delusione.

L‚Äôunica offerta che resta sul tavolo √® quella dell‚Äôunica concorrente di Alitalia sulla sua tratta pi√π redditizia (Linate ‚Äì Fiumicino), che oltre tutto ha gi√† annunciato alcune migliaia di licenziamenti. Possibile? In Italia, s√¨, ma solo se il governo (come ha prontamente annunciato) si far√† carico di questi ‚Äúesuberi‚Äù.

‚Ä¶ non pagherebbe solo AirOne

In altri termini, per salvare Alitalia non bastano i quattrini di AirOne. Servono anche pi√π quattrini dai clienti e dai contribuenti.

I primi, sulla tratta Milano-Roma vedranno terminare la concorrenza e certo non avranno condizioni pi√π vantaggiose. Il tutto, ammesso che l‚ÄôAutorit√† antitrust consenta la cosa, il che come √® noto √® tutto da dimostrare.

Ma servono altri quattrini anche dai contribuenti, perch√© i sussidi non finiscono mai, come gli esami di Eduardo. Per anni i contribuenti hanno pagato per le politiche scellerate di chi gestiva questa compagnia pi√π volte salvata dallo Stato, e hanno dovuto tollerare che si pagassero stipendi fuori mercato a un numero di dipendenti inutile (se non per i politici di turno, che su queste politiche di assunzione hanno costruito le loro fortune). Ma questo non basta: i contribuenti dovranno pagare ancora, per far s√¨ che lavoratori impiegati per un lavoro non utile e/o sovrapagato non debbano patire troppo la fine dei loro privilegi.

Ammesso, naturalmente, che i sindacati accettino i licenziamenti, cosa che in Italia, soprattutto con questo governo (ma non solo) e con questo ministro dei Trasporti, pare essere condicio sine qua non. Ma ricordiamo che il precedente governo di centrodestra non aveva neppure osato mettere mano al problema.

E non dimentichiamo un particolare: quando sar√† noto nei dettagli il piano industriale, scopriremo cosa succeder√† a Fiumicino e a Malpensa: aspettiamoci pure nuove sorprese.

Non basta l‚Äôasta‚Ä¶

Quando √® stata annunciata la vendita di Alitalia con una procedura d‚Äôasta, qualcuno aveva forse sperato che questo bastasse a ottenere un prezzo elevato per la compagnia. Era ovviamente un‚Äôillusione.

In primo luogo, procedure di asta di tipo beauty contest sono penalizzanti. Si ricordi che il governo ha infatti scelto di non vendere necessariamente al miglior offerente, ma all‚Äôofferta ‚Äúcomplessivamente migliore‚Äù secondo il giudizio insindacabile di chi vende. Vi erano vincoli (copertura del territorio nazionale, mantenimento della riconoscibilit√† nazionale del marchio), si √® dichiarato che i riflessi occupazionali avrebbero avuto un ruolo importante nel valutare le offerte, ma nulla di pi√π preciso, almeno ufficialmente. Tanto che grandi investitori internazionali, anche molto esperti nel settore, si sono ritirati.

Ma in ogni caso, attenzione: un‚Äôasta, anche quella disegnata nel migliore dei modi, non serve a estorcere prezzi irragionevoli a chi compra. Serve a rivelare quanto vale un oggetto. E quale si pensava che fosse il valore di un‚Äôimpresa che perde due milioni di euro al giorno?

Evidentemente, il prezzo chiesto dal governo non consente di vendere Alitalia ‚Äúcos√¨ come √®‚Äù. Per spingere un investitore ad acquistare, bisogna in qualche modo consentirgli di liberarsi delle inefficienze, e ci√≤ sembra richiedere l‚Äôintervento a favore dei lavoratori in eccesso. Ma anche questo non √® bastato a investitori ‚Äúdiversi da AirOne‚Äù. Solo chi possa aggiungere al resto il vantaggio (presunto) legato alle extra-rendite sulla Milano-Roma pu√≤ fare l‚Äôoperazione. E infatti tutti gli altri si sono ritirati.

Rispettiamo l‚ÄôAntitrust

Ma non √® finita. Se, come si spera, l‚ÄôAntitrust non consentir√† che si spremano i consumatori, probabilmente anche AirOne si ritirer√†, salvo ulteriori sconti (pesanti) sul prezzo di acquisto. E se invece l‚ÄôAntitrust si piegasse alle ragioni del venditore (non raccontiamoci che ci sono ragioni ‚Äúsociali‚Äù che richiedono l‚Äôoperazione, per favore), una delle ultime istituzioni serie si esporrebbe a una figuraccia epocale.

Anche questo sarebbe un costo pesante. Se il cane da guardia della concorrenza si mostra timido e pronto a compromessi, le numerose lobby e i monopoli rialzeranno (giustamente) la testa. Vale la pena di pagare tutto questo per salvare Alitalia?

Alitalia, il fallimento non sarebbe la fine del mondo

di Nicola Gennaioli e Stefano Rossi

Come ricordato ancora pochi giorni fa‚Äô da Carlo Scarpa su queste pagine, Alitalia √® in una crisi di gravissimo dissesto finanziario. Concettualmente, tali crisi possono essere risolte in due modi: 1) Mantenere in vita la compagnia vendendola al migliore offerente, o 2) Decretarne il fallimento separando gli assets di valore (da destinare a potenziali, futuri compratori), da quelli senza valore da liquidare. Il Tesoro ha deciso di seguire la prima procedura, senza neppure considerare la seconda possibilit√†. Anche i commentatori, che dibattono sulle migliori condizioni per vendere la compagnia sul mercato, considerano il fallimento una catastrofe da scongiurare. √à questo necessariamente vero?
La giustificazione teorica per mantenere in vita Alitalia √® la salvaguardia dei suoi asset pi√π pregiati. Ad esempio, la gestione operativa potrebbe essere sana e le perdite dovute soltanto agli elevati interessi passivi. Alternativamente, si potrebbe sostenere che il "capitale umano" di Alitalia, pur di elevato valore, non √® riconosciuto nei bilanci. Nessuno di questi argomenti regge. In primo luogo, Alitalia subisce da anni enormi perdite operative, sintomo di una gestione industriale (non solo finanziaria) totalmente fallimentare. In secondo luogo, l‚Äôelevata conflittualit√† delle relazioni interne suggerisce che, anche se teoricamente disponibile, il "capitale umano" della compagnia non √® facilmente utilizzabile.

I vantaggi del fallimento

Una rapida procedura fallimentare avrebbe invece l‚Äôimmediato vantaggio di evitare nuovi aiuti di Stato e quindi salassi ai danni dei contribuenti. Eliminare tali aiuti avrebbe anche il vantaggio di aumentare le possibilit√† per un‚Äôeffettiva concorrenza sulle rotte italiane, con grandi benefici per i viaggiatori. Gli aiuti di Stato ad Alitalia sono stati infatti considerevoli e ripetuti. Ad esempio, nel 2002 Alitalia ha ottenuto 1.43 miliardi di Euro, nel 2004 altri 400 milioni, e all‚Äôinizio del 2006 altri 500 milioni sotto forma di prestito azionario. Durante tutto il periodo, nonostante i ripetuti interventi, le inefficienze gestionali di Alitalia sono aumentate, come sottolineato dalle ripetute e crescenti perdite operative. Appare ovvio che gli aiuti di Stato non sono serviti allo scopo di aiutare Alitalia a superare una crisi che evidentemente non √® solo finanziaria. Questo anzi suggerisce che l‚Äôunico asset che separa Alitalia dal fallimento non √® nient‚Äôaltro che la sua capacit√† di ottenere aiuti di Stato. Una conferma indiretta di questo √® il fatto che i pochi potenziali compratori stranieri (Aeroflot, e la cordata con Tpg e Matlin Patterson) si siano velocemente dileguati: verosimilmente Aeroflot e gli altri non hanno accesso agli stessi contatti politici che pu√≤ avere il loro concorrente italiano AirOne.

Aspettare ancora?

I vantaggi di avere una compagnia aerea italiana efficiente sono indubbi, per il turismo e i collegamenti d‚Äôaffari. √à molto dubbio per√≤ che sia Alitalia la compagnia in grado di raggiungere tale scopo. Quando la matassa si ingarbuglia, molto spesso √® bene ripartire da capo. Forse occorrerebbe considerare pi√π seriamente la possibilit√† di condurre Alitalia attraverso una rapida procedura di fallimento, magari seguendo le esperienze di Swissair e Sabena. Gli unici che avrebbero da ridire sarebbero i dipendenti di Alitalia, la cui opposizione avrebbe ricadute politiche nell‚Äôimmediato. Per superarne il dissenso si potrebbe per√≤ destinare loro una somma di denaro una tantum e garantire quindi la fattibilit√† politica dell‚Äôoperazione. Per una compagnia che sperpera due milioni di euro al giorno, la maggiore catastrofe potrebbe essere aspettare ancora.

Come Air France sorvol√≤ la crisi

di Andrea Goldstein 23.07.2007

Il fallimento della procedura d'asta di Alitalia rilancia l'interesse per l'esperienza di Air France. Non solo perch√© il vettore transalpino ritorna in auge come il partner pi√π probabile per rilevare la nostra compagnia di bandiera. Ma soprattutto perch√© pi√π di dieci anni fa ai francesi riusc√¨ il colpo d'ala per uscire dalla crisi. Grazie a una strategia fatta di soppressione di rotte, riduzione dei costi e miglioramento della produttivit√†. E forte di un sistema di tariffe diversificate secondo le condizioni del mercato e della scommessa su un unico hub.

Il fallimento della procedura d‚Äôasta in vista della privatizzazione di Alitalia rilancia l‚Äôinteresse per l‚Äôesperienza di Air France. Non solo perch√© il vettore transalpino ritorna in auge come il partner pi√π probabile per rilevare la nostra disastrata compagnia di bandiera, ma anche e forse soprattutto perch√© pi√π di dieci anni fa ai francesi riusc√¨ il colpo d‚Äôala per uscire dalle secche della crisi.

La crisi e la strategia per superarla

Nei primi anni Novanta, Air France perse oltre 14 miliardi di franchi, una somma tutt‚Äôaltro che modesta (pi√π di 2 miliardi di euro, da rivalorizzare ovviamente per l‚Äôinflazione accumulata nel frattempo). Lo stato francese, pur di fronte ai dubbi di Bruxelles, decise allora di ricapitalizzare per un importo di 20 miliardi di franchi. Le azioni strutturali messe in atto dal management negli anni successivi furono molteplici, al di l√† della fusione realizzata nel 1997 con Air Inter, la compagnia specializzata nelle linee interne.
In primo luogo, si procedette a un‚Äôanalisi della redditivit√† dei singoli scali e vennero chiusi quelli che a breve e medio periodo non garantivano prospettive interessanti. Alcune delle rotte soppresse, come quelle tra Orly, il secondo aeroporto parigino, e citt√† di provincia come Perpignan, Tolone e Nantes, erano chiaramente importanti per politici e notabili locali, ma ogni resistenza venne superata perch√© il governo di Parigi non era disposto a perdere la faccia di fronte alla Commissione europea. Altre destinazioni, come Nagoya, Pisa e Ljubljana per il traffico passeggeri o Johannesburg per quello merci, furono allora soppresse, ma quando poi le condizioni di mercato sono cambiate, Air France ha deciso di tornare a servirle.
La seconda decisione strategica fu quella di intensificare la rete dei collegamenti, aumentando sia le frequenze sulle linee principali sia il numero di destinazioni servite a cadenza giornaliera, di sopprimere gli scali intermedi e di lanciare l‚Äôhub di "Charles de Grulle". Questa strategia √® stata fondamentale per aumentare la percentuale del traffico totale che corrisponde a passeggeri in connessione. Oltretutto, la qualit√† dell‚Äôhub, pi√π moderno e compatto rispetto a concorrenti come Londra Heathrow, lo sviluppo di un‚Äôallenza con Delta Airlines e l‚Äôalto numero delle connessioni e pertanto delle alternative, hanno fatto s√¨ che per Air France la carta tariffaria non fosse l‚Äôunica da utilizzare per competere con i rivali.
Il terzo elemento strategico fu la messa in atto di un sistema di tariffe del tipo yield management, capace cio√® di modulare le proposte tariffarie a seconda delle condizioni di mercato. Non a caso, gi√† nel 1997, uno dei pi√π prestigiosi riconoscimenti americani dell‚Äôindustria del trasporto aereo, l‚ÄôAnnual Aerospace Award, venne assegnato all‚Äôallora capo di Air France, Christian Blanc, per il successo conseguito con il nuovo sistema.
Infine, pi√π di cinquecento misure puntuali di riduzione dei costi e di miglioramento della produttivit√† vennero introdotte nei primi quattro anni della ristrutturazione, consentendo pi√π di 3 miliardi di franchi di economie. Nell‚Äôottobre 1998, un accordo globale pluriennale venne concluso con il Syndicat national des pilotes de ligne, in base al quale il 12 per cento del capitale della societ√† venne ceduto a chi, tra il personale navigante tecnico, fosse disposto a ridurre il proprio salario. L‚Äôaccordo, che fece seguito a un conflitto sindacale durato dieci giorni proprio a ridosso dell‚Äôinizio della coppa del mondo di calcio, prevedeva anche una doppia scala salariale per i nuovi assunti, ai quali in cambio Air France assicurava la formazione continua.

Poche prospettive per Alitalia

Non pi√π di una settimana fa, il presidente e direttore generale di Air France-Klm, Jean-Cyril Spinetta, aveva nuovamente ribadito che la compagnia non intendeva partecipare alla gara per Alitalia. La posizione √® forse cambiata perch√© le condizioni della privatizzazione sono mutate, ma ovviamente chi scrive non ha tutti gli elementi per giudicare.
Ci√≤ su cui invece si pu√≤ riflettere √® la disponibilit√† dei vari stakeholder a realizzare in tempi brevi misure come quelle appena descritte che, pur ovviamente necessarie, potrebbero dimostrarsi ancora insufficienti. Nel nostro Parlamento si discute di Alitalia soprattutto quando un politico soffre un ritardo di un paio d‚Äôore ‚Äì meglio non pensare cosa potrebbe succedere quando si decidesse di tagliare qualche linea poco redditizia. I sindacati si caratterizzano per la capacit√† di alimentare con la propria conflittualit√† turbative sulla regolarit√† e sulla affidabilit√† commerciale, forse non consci che le casse dell‚ÄôAlitalia saranno presto vuote. Imprenditori abili nel gestire un settore complesso come quello del trasporto aereo languono ‚Äì per carit√† di patria, meglio non fare l‚Äôelenco delle low-cost nostrane capaci di competere con EasyJet, Ryanair o Air Berlin. Se almeno il governo avesse il coraggio di avviare l‚ÄôAlitalia verso il destino cui sembra destinata...

A che serve Malpensa

di Andrea Boitani e Carlo Scarpa 17.09.2007

Che ne sar√† dello scalo lombardo, tra minacce di abbandono di Alitalia e offerte miliardarie di Ryanair? Intanto, lo sviluppo del sistema nazionale di mobilit√† richiede infrastrutture efficienti. E nella deludente prestazione di Malpensa in termini di quote di mercato, qualche responsabilit√† ce l'ha forse anche la Sea. E serve davvero un hub, se i dati mostrano che in tutta Europa gli aeroporti al di sotto dei 10 milioni di passeggeri crescono assai di pi√π dei grandi? La questione degli slot, unico asset di valore della compagnia di bandiera.

Il punto che pi√π ha fatto discutere del progetto di piano industriale di Alitalia √® l‚Äôipotizzata riduzione dei voli intercontinentali dell‚Äôex compagnia di bandiera da e per lo scalo lombardo di Malpensa. Roberto Formigoni, Filippo Penati e Letizia Moratti si sono lanciati in attacchi polemici molto duri, hanno emesso giudizi, minacciato, fatto appelli. E poi che succede? Dopo poco pi√π di una settimana dall‚Äôufficializzazione delle intenzioni di Alitalia, viene fuori la clamorosa offerta di Ryanair: un investimento di quasi un miliardo di euro che potrebbe riempire il vuoto lasciato da Alitalia a Malpensa.

In un mercato per aria c‚Äô√® posto per tanti

Questa offerta conferma alcuni fatti che da tempo andiamo sottolineando. Il primo √® che esiste un mercato, nel quale compagnie aeree cercano scali per fare il loro lavoro, ovvero fare volare le persone. Il che significa che il destino aereo del Nord Italia (o dell‚Äôintero paese) non dipende da Alitalia. Se Alitalia scomparisse, √® del tutto verosimile che potrebbe essere rimpiazzata rapidamente da altri vettori. Ma se ci√≤ √® vero, pensare di vendere Alitalia credendo di potere dettare le condizioni √® stato a dir poco ingenuo.
Il secondo fatto √® che l‚Äôofferta di Ryanair non rimpiazzerebbe esattamente ci√≤ che Alitalia lascia. La compagnia low cost irlandese, infatti, si propone (stando ai comunicati stampa) "l‚Äôapertura di 50 rotte internazionali a tariffe basse per tutte le maggiori destinazioni europee e 10 rotte nazionali per collegare Milano al Sud e alle isole". Dunque niente voli intercontinentali per l‚ÄôAsia o il Sud America. Ryanair non √® impegnata nel business dei voli intercontinentali; non ha neanche la flotta adatta. Il che vuol dire che il pi√π efficiente e profittevole vettore aereo europeo non ritiene che il mercato passeggeri intercontinentali da Malpensa valga tanto da mutare il suo profilo di compagnia saldamente ancorata ai voli di medio raggio. Anche Ryanair √® incapace di valutare il mercato come i politici lombardi hanno accusato Alitalia?
Il terzo fatto √® che Ryanair non si propone di sostituire la sua base di Orio al Serio con Malpensa, ma di aggiungere Malpensa allo scalo bergamasco, sul quale propone di rilanciare ulteriormente la sua presenza. Il che sembra indicare che Ryanair pensi che i mercati di Malpensa e di Orio al Serio non siano in competizione tra loro: il primo serve la Lombardia occidentale e il Piemonte orientale, mentre il secondo serve la Lombardia orientale. Il sistema dei trasporti terrestri e il traffico della regione, oggi e per molto tempo ancora, sono un vincolo di cui la compagnia irlandese tiene realisticamente conto; un vincolo che ha certamente orientato le scelte dei passeggeri dell‚Äôarea e che era invece ignorata dalla pretesa di fare di Malpensa un hub per tutto il Nord Italia.
Il quarto fatto √® che Ryanair si propone di investire su Malpensa senza pretendere un ridimensionamento di Linate. E ci√≤, precisamente, perch√© non vuole fare di Malpensa un hub ma una base operativa per i suoi voli point to point, e quindi non √® pi√π di tanto preoccupata della concorrenza di Linate con i suoi voli di feederaggio dei grandi hub continentali.

Ma servono (anche) aeroporti buoni

Ma ci sono almeno altre tre considerazioni che devono essere sottolineate.
La prima √® che lo sviluppo del sistema nazionale di mobilit√† richiede infrastrutture efficienti. Uno dei punti forti del modello di business di Ryanair √® la capacit√† di effettuare un turn-around dell‚Äôaereo in pochissimo tempo, ovvero di atterrare, fare uscire bagaglio e passeggeri, pulire l‚Äôaeromobile e ricaricarlo per ripartire, il tutto in meno di un‚Äôora. Per farlo servono strutture aeroportuali capaci di lavorare in modo rapido, pulito, senza sbavature.
√à su questo - e non certo su manifesti di sindaci o presidenti di Regione - che si misura la competitivit√† e il futuro di Malpensa. E su questo purtroppo si appuntano le maggiori preoccupazioni per questo aeroporto (e per l‚Äôintero sistema aeroportuale nazionale, in realt√†). La deludente prestazione di Malpensa in termini di quote di mercato √® certamente in buona misura causata dal pessimo andamento di Alitalia, che l‚Äôaveva eletta (obtorto collo) a suo secondo hub. Ma forse anche la cattiva reputazione guadagnata dalla gestione aeroportuale avr√† contribuito. Insomma, anche la Sea avr√† le sue responsabilit√†. Sarebbe bene che il comune di Milano - principale azionista di Sea - non scegliesse di chiudere gli occhi per strillare solo contro Alitalia.
Il secondo aspetto su cui riflettere √® se poi gli hub siano proprio quello che serve al nostro sistema di trasporto aereo. Forse non √® male ricordare alcuni dati, contenuti nelle due tabelle riportate in fondo al testo. Dalla prima si desume come il traffico passeggeri in partenza dagli aeroporti italiani sia cresciuto a tassi di molto superiori alla crescita del Pil (una volta riassorbito lo shock dell‚Äô11 settembre 2001). La seconda ci dice che gli aeroporti lombardi hanno una quota di mercato lievemente inferiore oggi rispetto a quella che avevano nel 2000. La perdita di quote di mercato √® stata quasi completamente compensata solo grazie allo sviluppo dello scalo di Bergamo. Linate √® limitata per decreto e quindi non pu√≤ crescere pi√π di tanto e Malpensa ha perso quasi 3 punti percentuali di quota dal 2000. Rispetto al 2000, nel 2006 i passeggeri di Malpensa sono aumentati del 5 per cento; quelli di Fiumicino del 14,8 per cento; quelli di Ciampino e Bergamo rispettivamente del 16,8 e del 20,4 per cento. Pi√π in generale, come dimostra la ricerca dell‚ÄôIccsai (2007) in tutta Europa gli aeroporti al di sotto dei 10 milioni di passeggeri crescono assai di pi√π dei grandi scali, il che sembra confermare la crescente attrattivit√† dei voli point to point rispetto ai collegamenti indiretti (passanti per un hub).

E serve che lo Stato faccia spazio agli entranti

La proposta di Ryanair cos√¨ come la minaccia formigoniana di cacciare Alitalia da Malpensa hanno come presupposto che Alitalia stessa ceda gli slot che non intende utilizzare. Si tratta per√≤ di un presupposto tutt‚Äôaltro che scontato. Alitalia, infatti, ha manifestato l‚Äôintenzione di fare, d‚Äôora in poi, esattamente ci√≤ che vorrebbe fare Ryanair: voli continentali point to point a basso costo, operati dalla sua controllata Volare (sempre che riesca a spuntarla nella contesa giudiziaria con Air One), utilizzando gli slot (tanti e molto pregiati) che il "gruppo" controlla nello scalo della brughiera.
A dispetto di alcune dichiarazioni avventate di Formigoni, Alitalia √® nel pieno diritto di perseguire le sue intenzioni, stando alle norme europee che regolano l‚Äôattribuzione degli slot. Diritto a parte, saremmo curiosi di vedere se il governo ceder√† gratuitamente l‚Äôunico asset di valore (cio√® gli slot, appunto) che la compagnia stessa possiede, proprio nell‚Äôimminenza della vendita della sua quota azionaria.
Non √® difficile immaginare che proprio questo sar√† il terreno del prossimo scontro tra centro e periferia. Forse quello che serve a Malpensa non √® che Alitalia resti, ma che se ne vada davvero e non "per finta".
Variazione percentuale totale passeggeri
in partenza da aeroporti italiani

1999-2000 11,9
2000-2001 2,4
2001-2002 1,7
2002-2003 10,0
2003-2004 6,9
2004-2005 5,5
2005-2006 8,7
2006-2007 (gen-luglio) 9,4

Fonte: Assareoporti

Quote del mercato passeggeri aeroporti lombardi

Malpensa Linate Bergamo Totale

2000 22,4 6,5 1,3 30,2
2001 20,6 7,9 1,2 29,7
2002 19,0 8,5 1,4 28,9
2003 17,5 8,7 2,8 29,0
2004 17,2 8,3 3,1 28,6
2005 17,2 8,0 3,7 28,9
2006 17,6 7,8 4,2 29,6
2007 (gen-lugl 17,6 7,6 4,3 29,5

Fonte: Assareoporti

MALPENSA: LIMITI E MISFATTI

di Tito Boeri e Andrea Boitani 08.01.2008

Come nutrire speranze per Malpensa se gli stessi politici lombardi non hanno le idee chiare a riguardo e si lanciano in dichiarazioni incaute? Inutile criticare le scelte di Alitalia senza averne compreso le ragioni. E non serve insistere sull'hub quando esistono altri modelli forse preferibili per i clienti. Se si vuole salvare Malpensa √® necessario collegarlo meglio con il resto del territorio e premere per la liberalizzazione dei cieli.

Le imprecisioni della politica

Secondo il Presidente della Regione Lombardia, Roberto Formigoni (intervista a La Stampa del 5 gennaio), gli imprenditori italiani volano in Cina da Malpensa per non perdere tempo. Ci risulta che molti di loro, proprio per non perdere tempo, invece di utilizzare l'unico volo che oggi parte da Malpensa verso il "continente cinese", preferiscono volare su Londra per poi avere il letto offerto da British Airways ed essere dunque pienamente efficienti al loro arrivo. Formigoni non √® un imprenditore. N√© uno di quei docenti universitari che, nelle sue parole, "hanno tempo da perdere". Vorremmo allora che dedicasse almeno un pochino del suo tempo a studiare i dossier. Perch√© le conseguenze delle sue azioni gravano gi√† oggi su milioni di contribuenti e nelle poche righe della sua intervista ci sono almeno tre gravi inesattezze (ed altre minori). Vediamole:
1) Contrariamente a quanto dichiarato da Formigoni, non c'√® bisogno di alcuna autorizzazione dello Stato italiano affinch√© una compagnia cinese o americana, gi√† designata dal proprio governo, voli a e da Malpensa.
2) Non c'√® neanche un problema di mancanza di slots disponibili. Esiste un regolamento europeo per cui gli slot non utilizzati per 6 mesi (una stagione) entrano automaticamente nel pool degli slot che possono essere assegnati a chi ne fa richiesta. Se quindi Alitalia non dovesse utilizzare i suoi slot a Malpensa per sei mesi (a partire da marzo), essi diverrebbero disponibili.
3) In ogni caso, Malpensa non √® un aeroporto saturo: ci sono gi√† oggi slot disponibili per altre compagnie che volessero utilizzare lo scalo lombardo, anche qualora lo eleggessero a loro hub. Per difendere (legittimamente) il ruolo di Malpensa, non c'√® quindi alcun bisogno di intaccare l'unico vero capitale di Alitalia (gli slot, appunto), n√© di arrogarsi contra legem poteri regolatori altrui.
4) √à vero, come rimarcato da Formigoni, che Lufthansa ha due hub, a Francoforte e Monaco di Baviera. Ma ha dovuto crearsi un hub a Monaco perch√© Francoforte andava verso saturazione e Lufthansa necessitava di un nuovo sfogo. N√© Fiumicino n√© Malpensa erano e sono in condizioni anche lontanamente comparabili a quella di Francoforte, anche perch√© Alitalia ha da tempo rinunciato a molti voli intercontinentali. Basti pensare che a fine anni 70 Alitalia aveva verso l'Africa 21 destinazioni, contro le 8 destinazioni odierne. L'hub permette di far affluire passeggeri da diverse destinazioni e smistarli verso altre. Perch√© un hub svolga questa funzione, le destinazioni devono essere tante, in particolar modo i voli Intercontinentali. Per capire quanto sbagliata sia la comparazione proposta da Formigoni, basti pensare che Lufthansa oggi possiede 85 aerei di lungo raggio (di cui ben 30 B747, il Jumbo) contro i soli 23 di Alitalia. Questa cifra da sola mette in luce la differenza macroscopica sul piano delle possibili destinazioni fra le due compagnie. Come pu√≤ una compagnia con 23 aerei da voli intercontinentali dividerli su due hub e pretendere che funzioni? Sarebbe gi√† difficile con 23 aerei far funzionare un solo hub, non parliamo di due.
Al di l√† della polemica, ci interessa essere costruttivi. Ecco alcuni temi su cui vorremmo che Formigoni e gli altri politici lombardi riflettessero.

Le scelte di Alitalia e le smanie per l'hub

Perch√© Alitalia sceglie Fiumicino invece di Malpensa? Le ragioni sono varie: a) perch√© la maggior parte dei passeggeri entranti in Italia (che sono i turisti e non gli executives cari a Formigoni) vuole andare a Roma (e come dar loro torto?) e per una compagnia aerea conta quanti biglietti vende (in tutto il mondo e non solo in Italia) e quanto riempie gli aerei; b) perch√© Alitalia - come Formigoni mostra di sapere - √® storicamente basata a Roma (manutenzioni, residenza del personale, ecc.). Pu√≤ piacere o meno, ma pensare che questa realt√† potesse mutare per una decisione geo-politica (subita da un'Alitalia in balia dei politici e dei sindacati) era gi√† insensato alla fine degli anni '90, tanto pi√π lo √® oggi, con l'Alitalia nelle condizioni attuali; c) perch√© Malpensa √® mal collegata con il suo bacino di traffico potenziale. Il treno-navetta non √® connesso alla rete ferroviaria nazionale: perch√© un passeggero di Mantova, o di Cremona dovrebbe andare a Malpensa invece che a Verona e da l√¨ a Francoforte?; d) perch√© Malpensa subisce la concorrenza degli aeroporti vicini (a cominciare da Linate e Bergamo) molto pi√π di quanto accada a Fiumicino (1) e nel Nord ci sono molti aeroporti vicini tra loro che si sono ricavati delle nicchie di clientela localizzate e fedeli.
Quella dell'hub √® una particolare fissazione dei politici lombardi. Ma la scelta del modello "hub and spokes" (in italiano, mozzo e raggi) piuttosto che di quello "point to point" √® un problema delle compagnie aeree, come loro √® il problema della migliore localizzazione dell'eventuale hub. Nessuno, in America, pensa che Atlanta sia pi√π importante di New York perch√© Atlanta ha un hub e New York no. Ma anche in Germania l'importanza di Berlino non √® diminuita per il fatto che Lufthansa abbia mantenuto il suo hub a Francoforte anche dopo la caduta del muro.
√à molto discutibile e discusso che il modello "hub and spokes" sia preferibile dal punto di vista dei consumatori-viaggiatori: in genere √® il modello prescelto dalle vecchie compagnie di bandiera o comunque dotate di forte potere monopolistico ed √® per di pi√π legato a uno stadio ormai superato dell'evoluzione della tecnologia aeronautica. Lo stadio che limitava la possibilit√† o quantomeno la convenienza sulle tratte intercontinentali agli aerei di grandi dimensioni. Con la liberalizzazione dei cieli, l'aumento della domanda di volo e con la pi√π recente evoluzione della tecnologia, il modello "point to point" potrebbe estendersi alle tratte intercontinentali.

Come Malpensa pu√≤ avere un futuro

Malpensa pu√≤ avere un futuro - a condizione che vengano risolti gli strutturali problemi di collegamento - anche senza essere un hub. Del resto, se dovesse raggiungere le dimensioni di un vero hub (come Heathrow o Charles De Gaulle) le popolazioni dell'area farebbero le barricate in strada. Dovrebbe essere chiaro, per√≤, che tale futuro √® legato alla profittabilit√† dei voli e non ai sogni e ai bisogni di grandeur dei politici lombardi. Se ci saranno prospettive di profitto, non c'√® dubbio che nuove compagnie prenderanno il posto di Alitalia, o sar√† Alitalia stessa (entrata finalmente a far parte del pi√π grande gruppo mondiale e risanata) a coglierle.
Per avere un futuro come aeroporto intercontinentale, con l'arrivo di vettori diversi da Alitalia, la precondizione √® che il regime di open skies si allarghi rapidamente dai voli transatlantici (per i quali i cieli si apriranno a fine marzo) a quelli verso l'Asia e verso l'Africa. Questo permetterebbe, ad esempio, a compagnie come Air China di usare Malpensa come hub per le sue connessioni europee. I negoziati per gli open skies sono appannaggio della Commissione Europea, sulla quale, dunque, Formigoni e i politici lombardi dovrebbero esercitare le loro pressioni. Un'altra ragione per ampliare gli open skies √® che permette di superare il vincolo per cui solo una compagnia controllata al 51% da italiani pu√≤ fare servizi intercontinentali. Questo aprirebbe la possibilit√† ad altre compagnie europee di utilizzare Malpensa per i propri voli intercontinentali. Ma, naturalmente, il successo di tali negoziati dipende anche dalla volont√† di paesi come l'India, la Cina, il Sud Africa, ecc.; volont√† che oggi non √® del tutto chiara. Per questo un viaggio di Formigoni in Cina sarebbe davvero auspicabile. Fuor di polemica.

(1) In effetti dal 2001 Malpensa ha perso quote passeggeri, compensate quasi esattamente dai guadagni di Bergamo-Orio al Serio.

DOVE VOLANO LE TASSE DI ALITALIA

di Marco Greggi 14.01.2008

Nella vicenda Alitalia e della sua possibile cessione ad Air France bisogna tener conto anche degli aspetti fiscali. Perch√© dopo la ristrutturazione la compagnia torner√† probabilmente a creare valore. La convenzione Ocse contro le doppie imposizioni dispone che la tassazione avvenga solo nel luogo in cui √® localizzata la sede di direzione effettiva. Oggi √® ovviamente l'Italia, ma domani? Il ministero dell'Economia deve pretendere adeguate garanzie in merito. Magari prendendo esempio dal governo olandese, che ha fatto bene i conti prima dell'accordo per Klm.

Della vicenda Alitalia si sono occupati, anche su lavoce.info, esperti di finanza, d‚Äôazienda e giuristi. Ma molti sono gli investitori stranieri che si fanno avanti con progetti pi√π o meno condivisibili, pi√π o meno convenienti. E allora √® importante considerare anche un altro aspetto della questione, quello relativo alla fiscalit√† internazionale, le tasse.
Perch√© se √® vero che oggi la compagnia di bandiera sembra pi√π che altro un pozzo senza fondo, che macina perdite giorno dopo giorno, √® opinione comune che Alitalia (o per i pessimisti, almeno una sua porzione) possa essere rilanciata sul mercato dopo una ristrutturazione, o una sensibile riduzione del personale unitamente ad altri correttivi, che sar√† onere del prossimo proprietario configurare in modo conveniente.
Insomma, torner√† a creare valore.
E se questo accadr√†, bisogna fin dalle trattative di cessione tenere conto anche delle regole fiscali per evitare che la cessione di Alitalia (oggi) determini anche la cessione della redditivit√† che la compagnia produrr√† (domani).

LA CONVENZIONE OCSE

Il modello di convenzione Ocse contro le doppie imposizioni, che regola i rapporti fiscali fra Stati, dedica un articolo particolare, l‚Äôarticolo 8 alle compagnie di trasporto aereo, disponendo che esse debbano essere tassate solo nel luogo in cui √® localizzata la sede di direzione effettiva (place of effective management). (1)
Significa che i proventi di una compagnia come Alitalia, che opera in due Stati che hanno stipulato una convenzione conforme al modello Ocse nell‚Äôarticolo 8, come Italia e Francia, sono tassati solamente nel luogo ove √® localizzata la sede della direzione effettiva della compagnia. Nel caso dell‚ÄôAlitalia di oggi, ovviamente, in Italia visto che la sua sede √® a Roma. Ma in futuro ?
Che garanzie ci sono che il place of effective management della compagnia sia mantenuto nel nostro paese dai cugini d‚Äôoltralpe?
O forse l‚ÄôItalia dovr√† abbandonare le sue pretese fiscali sulla nuova Alitalia, una volta risanata e lanciata sul mercato ?
Credo che la dirigenza del ministero dell‚ÄôEconomia, alla quale il dettaglio non √® sfuggito, dovr√† far pesare sul tavolo delle trattative anche questo interrogativo, pretendendo dalla controparte adeguate garanzie, per cos√¨ dire, dell‚Äôinteresse fiscale statale.
Non si tratta quindi solo di relazioni industriali, ma di una soluzione a un problema, quello di Alitalia, che deve necessariamente avvenire in modo aggregato, coinvolgendo anche aspetti che superano la mera convenienza hic et nunc dell‚Äôoperazione nel suo complesso.

IL PRECEDENTE OLANDESE

Un precedente c‚Äô√®, ed √® uno che pesa, visto che riguarda proprio Air France, quando a suo tempo ha condotto la trattativa per Klm nel 2003 ‚Äì 2004.
In quel caso l‚Äôaccordo fu raggiunto a tre, fra Air France, Klm e il governo dei Paesi Bassi, con la prima compagnia che si era espressamente impegnata a mantenere in Olanda il place of effectivemanagement per Klm fino a una successiva modifica proprio della convenzione fra Olanda e Francia. (2)
Insomma, gli olandesi hanno dimostrato di saper far bene i conti, anche e soprattutto dal punto di vista fiscale, continuando a garantirsi il gettito di Klm, seppur nella sua nuova veste francofona.
Credo che si possa e si debba imparare dalla lezione olandese per evitare che, oltre agli aerei, prendano il volo anche le tasse pagate all‚Äôerario.

(1) Il primo comma nella versione del 2005 del modello Ocse recita: ‚ÄúProfits from the operation of ships or aircraft in international traffic shall be taxable only in the Contracting State in which the place of effective management of the enterprise is situated‚Äù.
(2) Letteralmente ‚ÄúKlm, Air France and the State of the Netherlands have agreed separately that Air France and Klm shall ensure that the place of effective management of Klm‚Äôs existing transport enterprise will be retained in the Netherlands for purposes of Dutch tax and the France-Netherlands double taxation convention at least until the bilateral treaty is ratified or the current convention is amended.‚ÄùCome si legge nell‚Äôultima comunicazione annuale AirFrance-Klm alla Sec statunitense, consultabile qui.

ALITALIA: DESTINAZIONE FINALE

di Andrea Boitani 20.03.2008

L'offerta di Air France pu√≤ apparire indigesta. Ma i margini di trattativa sono ridotti quasi a zero perch√© Alitalia ha accumulato oltre 1,7 miliardi di debiti finanziari, perde centinaia di milioni l'anno insieme a quote del mercato nazionale, internazionale e intercontinentale, ha una flotta tra le pi√π diversificate e vecchie d'Europa. E anche perch√© non ci sono state, in quindici mesi, concrete offerte alternative. I diritti di traffico (e gli slots) sono il suo unico valore. Se salta la scadenza del 31 marzo, per√≤, andr√† inevitabilmente verso il fallimento.

Non √® affatto detto che la lunghissima agonia di Alitalia giunga a una qualche conclusione in tempi brevi. Purtroppo, l‚Äôatto finale ‚Äì che vede molti attori in scena in posizione negoziale ‚Äì coincide con la campagna elettorale. Il che significa che il governo non ha l‚Äôautorevolezza e il potere per coordinare e guidare una trattativa complessa tra gli acquirenti di Air France-Klm, i sindacati, la Sea, i politici lombardi: gli manca infatti completamente l‚Äôorizzonte temporale necessario a rendere credibili promesse e minacce.

VERSO IL BARATRO

Quanto affermato da Tommaso Padoa-Schioppa nell‚Äôintervista al Corriere della Sera del 19 marzo √® perfettamente corretto sotto il profilo tecnico: ‚Äúla partita pu√≤ avere soltanto tre conclusioni: l‚Äôesito positivo della trattativa, l‚Äôarrivo di un‚Äôofferta concorrente o l‚Äôamministrazione straordinaria con la probabile liquidazione della compagnia‚Äù, cio√® il fallimento. Il clima di campagna elettorale fa per√≤ s√¨ che improvvisati Dulcamara lascino intendere l‚Äôesistenza di qualche ‚Äúspecifico, simpatico, prolifico‚Äù capace di ringiovanire la ‚Äúmatrona rigida‚Äù (Alitalia) senza danneggiare Malpensa, senza tagliare posti di lavoro e senza far sborsare altri soldi all‚Äôerario. Il rischio √® che, in un ambiente cos√¨ drogato, la trattativa si ingarbugli fino alla scadenza del 31 marzo. Dopodich√©, si scivolerebbe inevitabilmente nel baratro del fallimento.

UN‚ÄôOFFERTA SENZA ALTERNATIVE

L‚Äôofferta di Air France pu√≤ apparire indigesta, confezionata in modo abbastanza puntiglioso e ultimativo da far ribollire l‚Äôorgoglio nazionale. Eppure, le condizioni in cui Alitalia √® stata ridotta da una politica (nazionale non meno che locale) cieca e rapace, da sindacati rissosi e corporativi, da un management inetto e cedevole alle richieste di tutti sono tali da dover far prevalere la vergogna nazionale sull‚Äôorgoglio. Se oggi i margini di trattativa sono ridotti quasi a zero √® perch√© Alitalia ha accumulato oltre 1,7 miliardi di debiti finanziari, continua a perdere centinaia di milioni di euro l‚Äôanno (da dieci anni, non da ieri) insieme a quote del mercato nazionale, internazionale e intercontinentale, ha una flotta tra le pi√π diversificate e vecchie d‚ÄôEuropa e ha deteriorato gran parte del suo brand name.
Ma i margini sono stretti anche perch√© non ci sono state, in quindici mesi, offerte concrete alternative a quella di Air France. Air One (1) ha perduto due volte l‚Äôoccasione: non ha presentato un‚Äôofferta nel luglio 2007, quando tutti gli altri concorrenti si erano ritirati dalla barocca procedura d‚Äôasta allora messa in piedi dal ministero dell‚ÄôEconomia, ha presentato un‚Äôofferta non credibile a dicembre 2007, spingendo cos√¨ il governo alla trattativa in esclusiva con Air France. L‚Äôinvocata cordata lombarda √® stata proprio come l‚Äôaraba fenice secondo Da Ponte: ‚Äúche ci sia ciascun lo dice, dove sia nessun lo sa‚Äù. C‚Äô√® ancora la possibilit√† di un‚Äôofferta migliorativa rispetto a quella di Air France-Klm, ma nessuno si √® fatto avanti. Berlusconi evoca (invoca?) di nuovo Air One, poi i suoi figli: staremo a vedere.

REAZIONI SCONTATE

Scontata era la reazione negativa dei sindacati agli esuberi annunciati dal presidente di Air France, Jean-Cyril Spinetta: circa 2100 unit√† tra Alitalia Fly e Alitalia Servizi. A veder bene, si tratta di un taglio inferiore al 15 per cento dei dipendenti totali delle due aziende, comunque coperti da un regime particolarmente generoso di cassa integrazione istituito dal governo nell‚Äôottobre 2004. Era irragionevole attendersi tagli meno incisivi. E non √® chiaro, ora, se la voce grossa dei sindacati sia da spiegarsi con la consueta prassi negoziale o se veramente avessero aspettative irragionevoli. In ogni caso, va rammentato che il fallimento porta a circa 15mila ‚Äúesuberi‚Äù (se includiamo Alitalia Servizi) o circa 11.400 se si include solo Alitalia Fly. Ci sono poi gli azionisti privati di Alitalia (il 50,1% del capitale) che certo non gioirebbero per il fallimento.
Altrettanto scontata la reazione negativa del ‚Äúpartito del Nord‚Äù, anche se, per quanto riguarda Malpensa, nell‚Äôofferta di Air France non c‚Äô√® nulla di nuovo rispetto al piano industriale presentato nell‚Äôautunno scorso da Maurizio Prato. Spinetta √® stato chiarissimo: ‚ÄúIl grosso delle perdite di Alitalia √® generato da Milano Malpensa. Dal punto di vista industriale mi sembra ragionevole la scelta di concentrare il ruolo di hub sull‚Äôaeroporto di Fiumicino‚Äù. Sorprende che la neo-presidente di Confindustria si sia precipitata ad accodarsi alla richiesta di ‚Äúmoratoria‚Äù per Malpensa avanzata da Formigoni e dai leader della Lega Nord: cosa direbbe se le chiedessero di mantenere attiva per due anni una linea di produzione in perdita della sua azienda? Lo Stato, del resto, non pu√≤ versare altri ‚Äúaiuti‚Äù a compensazione di quelle perdite, perch√© Bruxelles (giustamente) lo impedisce.
La Sea non sembra intenzionata a recedere dal suo ricorso, con richiesta di danni perch√© l‚ÄôAlitalia non rispetta impegni presi da tempo per Malpensa. Air France-Klm non vuole far fronte a tale richiesta e pretende il ritiro del ricorso. √à difficile dire se l‚Äôentit√† delle richieste di Sea sia congrua o esorbitante, ma se gli accordi c‚Äôerano √® ragionevole vi sia anche il vulnus. Al momento non si vede una via d‚Äôuscita.

DIRITTI DI TRAFFICO E QUOTE DI MERCATO

Se mantenere l‚Äôhub a Malpensa non ha senso industriale (ammesso e non concesso che avesse mai avuto senso avere un hub a Malpensa) e la moratoria sarebbe un salasso per la compagnia, ci potrebbe essere un‚Äôalternativa: rivedere i diritti di traffico (e quindi gli accordi bilaterali con i paesi extra-europei) in modo da consentire ad altre compagnie europee che lo trovassero conveniente di servire le rotte (o una loro parte) lasciate da Alitalia da e per l‚Äôaeroporto varesino. Ma Air France-Klm pone tra le condizioni sospensive della sua offerta d‚Äôacquisto, subito dopo l‚Äôaccordo con le organizzazioni sindacali, ‚Äúil rilascio di un impegno scritto da parte della competente autorit√† governativa di mantenere il portafoglio attuale dei diritti di traffico di Alitalia‚Äù.
Perch√©? Se quelle rotte sono in perdita, perch√© non lasciare che provi qualcun altro a servirle? Il timore √®, evidentemente, che, qualora attivati, i voli da Malpensa portino via passeggeri dagli hub di Parigi, Fiumicino e Amsterdam e, quindi, incidano negativamente sui ricavi del nuovo gruppo. La clausola sospensiva, in sostanza, dice che la valutazione di Alitalia, che alcuni hanno giudicato oltraggiosamente bassa, senza tenere conto dei debiti che Air France-Klm si accolla e la ricapitalizzazione che si impegna a fare, dipende tra l‚Äôaltro dalla sua quota di mercato effettiva e potenziale. Se la prima venisse ridotta e la seconda minacciata da una riallocazione dei diritti di traffico, Alitalia varrebbe ancora meno, forse nulla.
Che poi l‚Äôimpegno scritto possa valere effettivamente qualcosa √® un altro discorso: potrebbe impedire che la Commissione europea negozi nuovi accordi di open skies, dopo quello con gli Stati Uniti e che entrer√† in vigore tra pochi giorni? Ovviamente no. Ma i tempi per new entries a Malpensa sarebbero comunque pi√π lunghi. Certo che farsi dettare da Air France-Klm la politica del trasporto aereo, impedendo a Malpensa di trovare sul mercato soluzioni alternative ad Alitalia non √® gradevole. Ma √® il risultato della debolezza contrattuale in cui si ritrova un Governo senza pi√π potere politico e senza alternative: insomma con le spalle al muro.
Se la scadenza del 31 marzo salta, non c‚Äô√® da sperare che il ‚Äúlavacro elettorale‚Äù possa improvvisamente cambiare le prospettive, a meno di credere davvero che l‚Äôaraba fenice ci sia, da qualche parte, e torni a volare. Intanto, per√≤, Spinetta sar√† volato via per sempre.

(1) Che peraltro nel 2007ha avuto un fatturato di poco superiore alle perdite registrate da Alitalia nello stesso anno.

IL SALVATORE DELLA PATRIA

di Luigi Guiso 25.03.2008

Uno dei candidati premier - Silvio Berlusconi - non ha trovato di meglio che intervenire sulla vicenda Alitalia che il paese si trascina da anni e che stava, con difficolt√†, trovando una soluzione, forse non perfetta ma pur sempre una soluzione. Ricapitoliamo. Air France ha avanzato una proposta di acquisto che al momento, non ha alternative e che tempo fa era stata giudicata dal Tesoro - azionista di maggioranza di Alitalia - dominante rispetto alla sola alternativa presentata da Air One. Silvio Berlusconi ha annunciato l‚Äôesistenza di un‚Äôaltra cordata formata da imprenditori nazionali, che potrebbero fare una offerta entra 45 giorni. Ad essa parteciperebbero i figli del candidato premier e sarebbe sostenuta da Banca Intesa. L‚Äôamministratore delegato di Banca Intesa ha smentito. La vicenda ha dell‚Äôassurdo: non si capisce perche‚Äô debba essere un candidato premier ad annunciare una cordata alternativa per l‚Äôacquisto di una azienda che √® sul mercato, anzich√©, se esistono, i diretti interessati, mettendo sul tappeto la proposta. Non si capisce perch√©, se esistono, lo debbano fare proprio adesso e con il patronage politico di un candidato premier. Fatto ancora pi√π sconcertante √® che il candidato premier minacci con il suo intervento di bloccare la vendita ad Air France per consentire l‚Äôacquisto da parte di una cordata che, anche se indirettamente tramite i figli, lo vedrebbe coinvolto. Se oggi Air France dovesse ritirarsi ci sarebbero almeno due conseguenze. Primo, Alitalia verosimilmente verrebbe commissariata e si troverebbe in una posizione di debolezza per affrontare l‚Äôentrata in vigoredi Open Sky - gli accordi per la liberalizzazione delle rotte con gli Stati Uniti. Secondo, un eventuale nuovo acquirente (i figli di berlusconi?) si troverebbe in una posizione contrattuale ancora piu‚Äô forte di quella in cui oggi si trova Air France, con ulteriore perdita per l‚Äôerario che introiterebbe ancora meno dalla cessione del controllo di Alitalia. Chi verrebbe chiamato a pagare per tutto ci√≤?

CON IL COMMISSARIO NON SI VOLA

di Lorenzo Stanghellini 25.03.2008

Cosa accadrebbe se Alitalia non trovasse un compratore? Cos'√® il "commissariamento" di cui si parla come di uno spauracchio? Quali conseguenze scatterebbero per azionisti, creditori, lavoratori e viaggiatori? Se si trasformassero i debiti della societ√† in azioni, come si √® fatto con Parmalat, i suoi creditori avrebbero comunque il problema di un'impresa che perde. Occorre una soluzione industriale, perch√© la finanza ha gi√† fatto tutto quello che doveva, e forse ha fatto anche troppo.

Il consiglio di amministrazione di Alitalia, nell'estate del 2007, ha scritto a chiare lettere che la societ√† non pu√≤ sopravvivere a lungo da sola. I costi operativi sono pi√π alti dei ricavi: ogni giorno la societ√† spende pi√π di quel che incassa, perdendo cos√¨ un pezzetto di patrimonio, e nessun piano industriale che veda Alitalia senza un partner forte sembra in grado di riportare l'equilibrio nei conti.

NON PU√í VOLARE DA SOLA

La sopravvivenza di Alitalia sembra dunque collegata al fatto che un'altra linea aerea compri le sue azioni e immetta denaro nella societ√†, con la prospettiva di recuperare l'investimento grazie alle economie di scala e di scopo e alla riduzione dei costi. Non sembra invece praticabile, nemmeno con investimenti ingenti, l'opzione stand alone, perch√© qualunque investitore che agisca secondo criteri di mercato mira a un guadagno. E Alitalia oggi perde, e senza un partner forte √® destinata a continuare a farlo.
La liquidit√† di Alitalia si sta assottigliando mese dopo mese: dai 428 milioni di euro al 31 ottobre ai 282 al 31 gennaio, ultimo dato disponibile. E pu√≤ bastare solo per alcune settimane. Quante esattamente non √® dato sapere con precisione, anzi √® persino materia di battaglia politica. Ma certo non molte, soprattutto se i fornitori in allarme cominciassero a pretendere il pagamento in contanti. Se le cose continuano cos√¨, fra non molto potrebbe essere difficile mantenere continuit√† all'azienda e far volare gli aerei.

PRIMO SCENARIO: AIR FRANCE, O CORDATA CONCORRENTE

Air France, scelta come potenziale partner dal consiglio di amministrazione e dall'azionista di maggioranza, il ministero dell'Economia, ha posto una serie di condizioni alla sua offerta di acquistare le azioni Alitalia. Si tratta di condizioni non facili a realizzarsi: accordo sindacale, rinunzia alla causa per danni intentata da Sea per l'abbandono di Malpensa, e altro.
Proprio la difficolt√† di tali condizioni ha indotto alcuni a invocare, e perfino ad annunziare, l'arrivo di una cordata concorrente. Non √® chiaro se l cordata esista, ma anche se esistesse, √® difficile che possa essere pronta ad acquistare le azioni e a immettere denaro in Alitalia prima che la sua liquidit√† cominci a scarseggiare.
√à per questo che, da parte dei contrari ad Air France, si invoca un prestito-ponte, per consentire ad Alitalia di andare avanti un altro po'. Ma chi farebbe tale prestito? √à difficile che un investitore ragionevole impieghi il suo denaro in un'operazione ad alto rischio, e lo Stato non pu√≤ fare nulla: n√© prestare denaro, n√© garantire prestiti fatti da altri, perch√© trattandosi di aiuto di Stato occorrerebbe l'autorizzazione della Commissione europea, che in passato l'ha gi√† concessa per Alitalia con la promessa che sarebbe stata l'ultima volta. E poich√© tutti sanno che senza questa autorizzazione la garanzia fornita dallo Stato sarebbe invalida, nessuno si arrischia a finanziare Alitalia facendovi affidamento.

SECONDO SCENARIO: L'AMMINISTRAZIONE STRAORDINARIA

Qualora Air France abbandonasse la partita e nessuna soluzione fosse a portata di mano, il consiglio di amministrazione di Alitalia si troverebbe da solo. √à verosimile ritenere che, in quel momento, la situazione imporrebbe al cda di chiedere l'ammissione a una procedura di amministrazione straordinaria: quella che scatta per le grandi imprese quando sono insolventi e i loro creditori (e non pi√π gli azionisti) sono a rischio. Si tratta di una procedura equivalente al fallimento, alla quale sono soggette le imprese che hanno un elevato numero di dipendenti (e Alitalia ne ha moltissimi) (1). In questo caso, la gestione dell'impresa passerebbe ad un commissario straordinario, il cui compito √® quello di mantenerla in attivit√† e ricollocarla sul mercato, dividendo fra i creditori quanto sia riuscito a ricavare.
Secondo la legge, il commissario straordinario esercita l'impresa al posto degli amministratori. Quindi potrebbe far volare gli aerei, e nessuno potrebbe impedirglielo. In teoria, cio√®, Alitalia conserverebbe il suo marchio e i suoi preziosi slot aeroportuali, in attesa di trovare un nuovo assetto proprietario.
Il problema della liquidit√†, tuttavia, resterebbe immutato, e forse peggiorerebbe. Se Alitalia spende ogni giorno pi√π di quello che guadagna, occorre che qualcuno finanzi la differenza. Una banca potrebbe a questo punto (cio√® dopo l'apertura della procedura di amministrazione straordinaria) trovare convenienza a farlo, in quanto il finanziamento fatto al commissario deve essere ripagato prima e a preferenza di tutti i debiti gi√† esistenti, a eccezione di quelli garantiti da ipoteca sugli immobili e sugli aerei.
√à ci√≤ che accade negli Stati Uniti, dove le linee aeree eccessivamente indebitate entrano in procedura (Chapter 11) e continuano a volare grazie ai nuovi finanziamenti, preferiti a quelli precedenti. Ma qui la cosa non sarebbe affatto agevole, in quanto le prospettive dell'amministrazione straordinaria sarebbero incerte, e nessuno immette denaro se non in condizioni di chiarezza. Il finanziamento, ancorch√© preferito, dovrebbe infatti essere alla fine ripagato con gli incassi ottenuti dal commissario dalla vendita del patrimonio di Alitalia, che √® difficile quantificare date le enormi difficolt√†, soprattutto sindacali, che egli dovrebbe affrontare.
Pur con l'incertezza di tutte le previsioni, lo scenario che allo stato sembra pi√π probabile, in caso di commissariamento, sarebbe quello di una riduzione drastica dei voli, limitati a quelli che producono flussi di cassa positivi, con molti lavoratori lasciati a casa, probabilmente per sempre. Alla fine, si venderebbe a basso prezzo quel che resta di Alitalia. Gli azionisti resterebbero senza nulla e i creditori si dividerebbero la magra torta.

NON SAREBBE UN'ALTRA PARMALAT

Perch√© queste previsioni catastrofiche? Parmalat, grazie a una legge speciale (2), non √® stata risanata e quotata in borsa, con vantaggio dei lavoratori e anche dei creditori, che hanno avuto pi√π di quello che era ragionevole attendersi al momento del crack? I due casi, purtroppo (o per fortuna), non sono minimamente comparabili.
Parmalat aveva un passivo enorme (e occultato), e flussi di cassa positivi. Alitalia ha un passivo minore, ma il suo problema sono le gravi perdite operative, che non sembrano riducibili se non con cure dolorosissime che nessuno sembra voler affrontare. La legge speciale per Parmalat pu√≤ conservare quello che c'√® di buono, ma non pu√≤ trasformare il piombo in oro.
Se si trasformassero i debiti di Alitalia in azioni, come si √® fatto con Parmalat, i suoi creditori avrebbero lo stesso problema: un'impresa che perde. E dopo aver distrutto il capitale degli azionisti continuerebbe distruggendo quello dei creditori. Occorre una soluzione industriale, perch√© la finanza ha gi√† fatto tutto quello che doveva, e forse ha fatto anche troppo.

(1) Le imprese che hanno almeno duecento dipendenti sono soggette alla procedura di amministrazione straordinaria regolata dal decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 270 (cosiddetta legge Prodi-bis). Per quelle che hanno almeno cinquecento dipendenti √® stata creata, in occasione del crack Parmalat, una variante accelerata e migliorata nelle soluzioni della crisi (decreto-legge 23 dicembre 2003, n. 347, convertito in legge 18 febbraio 2004, n. 39). Alitalia verrebbe verosimilmente assoggettata alla procedura di amministrazione straordinaria "variante Parmalat".
(2) Il decreto-legge 347/2003 ha infatti reso possibile un concordato con il quale ai creditori delle societ√† del gruppo sono state date azioni di una "nuova" Parmalat, senza pi√π debiti. Si veda "Se Parmalat d√† il buon esempio",

http://www.lavoce.info/articoli/pagina1134.html

CONSOB E LA CORDATA FANTASMA

di Federico Maria Mucciarelli 28.03.2008

Il caso Alitalia tiene ancora banco. Ma nella ridda di dichiarazioni degli ultimi giorni molti sembrano aver dimenticato che la compagnia aerea √® una societ√† quotata. E che la Consob, dopo l'attuazione della direttiva Opa, ha in tali situazioni i poteri per garantire la trasparenza e la correttezza delle informazioni. Possiamo quindi sperare che il mistero della cordata fantasma sia tra breve svelato grazie all'intervento dell'Autorit√† di vigilanza.

Il ‚Äúcaso Alitalia‚Äù tiene ancora banco. Nonostante la crisi ormai conclamata, una prima asta fallita e un‚Äôofferta di acquisto quasi formalizzata da parte di Air France, la vicenda si √® riaperta negli ultimi giorni, grazie alle dichiarazioni di alcuni politici e imprenditori.
Ma Alitalia √® una societ√† quotata e, allora, dobbiamo chiederci quali poteri abbia la Consob in tali situazioni, al fine di garantire la trasparenza e la correttezza delle informazioni.

ALITALIA E LA POLITICA

Che la vicenda trasmodasse in politica era prevedibile, viste le imminenti elezioni. Infatti, da alcuni giorni si inseguono sui giornali e in televisione dichiarazioni e proclami di uomini politici nazionali e locali, molti dei quali ormai apertamente ipotizzano o reclamano l‚Äôintervento di una ‚Äúcordata italiana‚Äù, alternativa ad Air France, per l'acquisto di Alitalia.
Uno degli imprenditori che potrebbe esserne protagonista ha chiesto tre settimane di tempo per una due diligence di Alitalia, dopo di che sar√† in grado di formalizzare un‚Äôofferta per la compagnia di bandiera. (1) E un noto politico nazionale ha dichiarato, parlando sempre della ‚Äúcordata italiana‚Äù: ‚Äúora sono impegnato io, quindi si fa‚Äù. (2) Senza chiarire se intende intervenire personalmente nell‚Äôacquisto o pi√π semplicemente facilitarne il formarsi.

ALITALIA E LE REGOLE DEL MERCATO

Un fiume di parole ha dunque investito Alitalia e le quotazioni della compagnia di bandiera subiscono oscillazioni significative.
Ma nell‚Äôintemperie mediatica degli ultimi giorni, molti si sono dimenticati di una cosa: Alitalia √® una societ√† quotata e, quindi, le si applicano regole di trasparenza stringenti, che mirano a proteggere gli interessi del mercato dei capitali. E queste regole e questi interessi non sembrano compatibili con la ridda di voci incontrollate e di dichiarazioni ambigue che si √® scatenata.
Un esempio chiarir√† la questione.
La recente attuazione della direttiva Opa ha introdotto un articolo che cos√¨ recita: ‚ÄúIn presenza di indiscrezioni comunque diffuse tra il pubblico in merito a una possibile offerta pubblica di acquisto o scambio e di irregolarit√† nell'andamento del mercato dei titoli interessati, ai potenziali offerenti si applica l'articolo 114, commi 5 e 6‚Äù. (3)
L‚Äôarticolo attribuisce alla Consob il potere (e il dovere) di far pubblicare ‚Äúnotizie e documenti necessari per l‚Äôinformazione del pubblico‚Äù. (4) La Consob, quindi, ha ora il potere di chiedere a chiunque, in base a rumors diffusi sul mercato che hanno alterato i corsi azionari, di dichiarare se √® vero che sta preparando una scalata e ogni violazione viene colpita da una sanzione amministrativa pecuniaria. (5)
Sembra essere una norma ritagliata sugli accadimenti di questi giorni, ove alle dichiarazioni di politici e industriali sono seguiti improvvisi rialzi delle quotazioni di Alitalia, perch√© se la ‚Äúcordata italiana‚Äù acquistasse il pacchetto di maggioranza, sarebbe poi tenuta a lanciare un‚ÄôOpa obbligatoria.
Si tratta solo di un esempio di regole del mercato che impongono trasparenza, ma questo piccolo esempio forse induce all‚Äôottimismo e pu√≤ farci sperare che il mistero della cordata fantasma venga tra breve svelato grazie all‚Äôintervento dell‚ÄôAutorit√† di vigilanza.

(1) La Repubblica 22 marzo 2008
(2) Sole 24 ore 22 marzo 2008.
(3) Articolo 103 (8) Tuf
(4) Articolo 114 (5) Tuf
(5) Articolo 193 (1) Tuf

IL NODO DI MALPENSA

di Mario Sebastiani 28.03.2008

Ostacoli insormontabili nella trattativa per la vendita di Alitalia non sono n√© la salvaguardia degli occupati n√© il prestito-ponte. E in fin dei conti neanche la richiesta di indennizzo della Sea. Il vero conflitto riguarda il futuro assetto del mercato fra Fiumicino, Malpensa e gli hub di riferimento di Air France-Klm. E' qui che deve intervenire il ruolo negoziale del governo. Perch√© una soluzione di mercato non pu√≤ prevedere condizioni protezionistiche a vantaggio di qualcuno.

Le carte messe in tavola da Air France-Klm hanno scatenato la caccia al jolly (elettoralmente) vincente. L‚Äôofferta √® di un compratore che intravede un buon affare, ma che non √® consumato dal desiderio di afferrarlo a tutti i costi, di chi √® disposto a mettere soldi freschi, ma non ad accollarsi rischi diversi da quelli propriamente industriali e di mercato, e che cerca dunque di sterilizzare quelli di contorno: una posizione corretta, anche se pu√≤ apparire stravagante a molti di noi, abituati ad attribuire ad Alitalia la speciale responsabilit√† di assicurare l‚Äôunit√† d‚ÄôItalia, la sua coesione rispetto al resto del mondo e gli equilibri sindacal-politico-territoriali.

OSTACOLI VERI E PRESUNTI

Margini negoziali pi√π ampi di quelli dichiarati all'inizio da Jean-Cyril Spinetta probabilmente esistono e la ventilata rinascita di un concorrente pu√≤ ammorbidire la posizione di Air France. Per√≤, potrebbe anche farla scappare, se si tira troppo la corda s√¨ da confermare le preoccupazioni sulla futura ingovernabilit√† ambientale della compagnia. D‚Äôaltra parte, il termine del 31 marzo non sembra perentorio poich√© a nessuna conclusione si potr√† pervenire, per richiesta dello stesso acquirente, prima che sull‚Äôargomento si esprima il prossimo governo, vale a dire prima della fine di maggio.√àinvece inderogabile la condizione che la ‚Äúvolont√† politica‚Äù sia chiara, bene raro da noi. Prendiamoci dunque qualche settimana in pi√π purch√© tutti giochino a carte scoperte: classe politica, sindacati, Air France e Sea/Lombardia.
Vediamo allora le condizioni che sembrano pi√π ostiche, cominciando con l‚Äôescludere quella relativa al personale (ostica s√¨, ma oggettivamente pretestuosa) per le ragioni richiamate da Andrea Boitani nel suo articolo del 20 marzo.
Nemmeno il prestito governativo per permettere la sopravvivenza della compagnia prima dell‚Äôarrivo della cavalleria franco-olandese √® un ostacolo insormontabile, se il ritorno diretto per l‚Äôazionista Stato √® adeguato e ragionevolmente certo. A fronte dell‚Äôonere del prestito, lo Stato eviterebbe di perdere il capitale investito nell‚Äôazienda (circa 70 milioni di euro, quanto vale la sua quota nell‚Äôofferta di Air France-Klm) e la quota di obbligazioni convertibili da esso sottoscritte che, sempre nella valutazione del compratore, ammonta a circa 360 milioni di euro: in soldoni, una mancata perdita (in caso di fallimento) di 430 milioni di euro contro un prestito fruttifero e garantito di 300 milioni. Difficile eccepire che un azionista privato non lo troverebbe conveniente. √àper√≤ necessario che il beneficio sia certo, che cio√® esista un compratore sicuro e che ogni altro ostacolo sia stato abbattuto. Il primo punto frena quanti invocano la concessione di un prestito al buio, in attesa del materializzarsi di un nuovo acquirente: assomiglierebbe pi√π a una scommessa che a un investimento con un ritorno ragionevolmente certo. Il secondo rende determinante un'altra condizione.

L'INDENNIZZO ALLA SEA

Sea chiede 1,25 miliardi di euro per il prematuro abbandono di Malpensa. Al di l√† del quantum, la questione rientra nell‚Äôannosa, ma fondata, querelle sull‚Äôequilibrio dei rischi fra compagnie aeree e societ√† aeroportuali. Non so se fra Alitalia e Sea siano stati a suo tempo concordati patti di ‚Äúfedelt√†‚Äù e se Alitalia abbia avuto in contropartita benefici economici, con investimenti mirati, sconti sulle tariffe aeroportuali o vantaggiose transazioni su pregressi contenziosi. Sospetto, per√≤, di s√¨. Ragioniamo dunque come se la richiesta di risarcimento fosse fondata
L‚Äôindennizzo diretto dello Stato o una sua garanzia ad Air France-Klm contro eventuali avversi sviluppi della controversia costituirebbe un aiuto di Stato da manuale. Aiuto di Stato sarebbe anche la rinuncia unilaterale di Sea, come ha improvvidamente chiesto il governo: la societ√† √® a controllo pubblico, perci√≤ si tratterebbe sempre di un trasferimento ad Alitalia di risorse pubbliche nella forma di rinuncia a un risarcimento, per quanto incerto nel quantum, non giustificata da contropartite di mercato. Medesima conclusione se questo avvenisse a seguito di concessioni trasversali da parte dello Stato alla Sea o ai suoi stakeholder, in parte peraltro gi√† accordate, nella forma di misure per l‚Äôoccupazione o di risorse per investimenti infrastrutturali sul territorio. E poi esiste la responsabilit√† degli amministratori che, una volta eccepito il danno, non possono fare macchina indietro in cambio di nulla o in cambio di benefici elargiti a soggetti diversi dalla propria societ√†.
La contropartita dovrebbe essere fornita direttamente a Sea dallo stesso beneficiario della rinuncia, cio√® da Alitalia. E l‚Äôunica possibile √® la moratoria: precisamente la linea del Piave su cui Sea e la Lombardia accortamente alzano barricate.
Sulla moratoria si sta giocando una partita a carte coperte. La vera questione non riguarda tanto le ulteriori perdite che Alitalia subirebbe mantenendo per due o tre anni un decoroso operativo su Malpensa n√© il minor danno che Sea avrebbe per questa via. Si legge che Alitalia perde oggi circa 200 milioni all‚Äôanno sullo scalo lombardo: ebbene, con una riduzione graduale dei voli, accompagnata da una cura lacrime e sangue, la perdita potrebbe forse ridursi a 200-250 milioni nell'intero periodo, una somma che non dovrebbe stravolgere i termini di convenienza per Air France-Klm: che disponibilit√† negoziale ci sarebbe se si escludesse una forchetta dell‚Äô8-10 per cento sull‚Äôimporto complessivo dell‚Äôoperazione?

ALITALIA

Alitalia: un'Italia senza ali

Il caso Alitalia

Vola solo il deficit

Perch√© Alitalia resta a terra

All‚ÄôAlitalia serve chiarezza

Vendere Alitalia. Ai suoi dipendenti

Per Alitalia, guardiamo all‚Äôestero

Come si dice Malpensa in cinese?

Alitalia: bene cos√¨, ma non facciamoci illusioni

Alitalia dopo gli accordi

Riassetto societario o aiuti di Stato?

La via del low cost

Il caso Airlingus

Il commercio di aeroporti

Alitalia, una sopravvivenza politicamente garantita

Alitalia: il piano √® attuato o no?

La colpa √® sempre "degli altri"

Tabella_1

La privatizzazione di Alitalia

Dove vola l'Alitalia

I consumatori

Dov'√® il valore di Alitalia

Alitalia: un prezzo troppo elevato. Per il paese

Alitalia, il fallimento non sarebbe la fine del mondo

Dossier: cronaca di un fallimento annunciato

Come Air France sorvol√≤ la crisi

A che serve Malpensa

E serve che lo Stato faccia spazio agli entranti

MALPENSA: LIMITI E MISFATTI

Come Malpensa pu√≤ avere un futuro

DOVE VOLANO LE TASSE DI ALITALIA

ALITALIA: DESTINAZIONE FINALE

DIRITTI DI TRAFFICO E QUOTE DI MERCATO

IL SALVATORE DELLA PATRIA

CON IL COMMISSARIO NON SI VOLA

NON SAREBBE UN'ALTRA PARMALAT

ALITALIA AL TERMINAL

CONSOB E LA CORDATA FANTASMA

IL NODO DI MALPENSA

MisgmYjrIbyWzGr

LIGAsCjUs

QENmdwWMItjBMBTS

imnaZsSdnmvGB

svzqTYkaqQmncWeUHP

chi siamo

Gruppo Acquisto FOTOVOLTAICO

ACQUA

RIFIUTI

ATTUALITA'

RISPARMIO

ATTIVITA'

EVENTI CHE ORGANIZZIAMO

VIDEO

LISTE CIVICHE A 5 STELLE di cui siamo sostenitori

RASSEGNA STAMPA

COMUNICATI STAMPA

VERBA VOLANT

NOSTRI LINK

AMICI LINK

Supporta l'associazione, anche tramite una piccola donazione